Il mondo di talento, è in movimento. A IG, abbiamo ricevuto feedback sul fatto che i modi tradizionali di gestire i talenti non sono più efficaci., Ci siamo riuniti con alcuni importanti professionisti del settore per stimolare una discussione sul futuro del talento:

– Alex Marples, Direttore della consulenza presso IG

– Nathan Adams, Direttore delle risorse umane presso Aviva

– Ben Phillips, Group Head of Talent presso BP

– James Prior, Global Head of Leadership Development presso Novartis Oncology.

Ecco cosa hanno detto.,

Alex: Ho avuto il mio orecchio a terra per un po ‘ di tempo, e sto sentendo un brontolio che la griglia 9-box – lo strumento più comune per gestire il talento — sta iniziando a perdere la sua reputazione come il poster-boy della valutazione e dello sviluppo del talento.

James: Penso che si stia decisamente stancando. C’è il pericolo di semplificare eccessivamente questo dibattito — dopo tutto, non c’è un proiettile d’argento per quello che è un problema multidimensionale e sfaccettato. Ma questo è il punto davvero: la griglia 9-box è uno strumento smussato per un campo molto sfumato., Esso — e altri modelli simili-sono stati sviluppati negli anni ‘ 80 da studenti di dottorato di talento, testato su studenti universitari, e riprovato su leavers delle università red brick.

Se stiamo cercando una forza lavoro diversificata e il talento necessario per prosperare in un nuovo mondo agile che sta cambiando velocemente, dobbiamo trovare modi migliori per misurare talento e potenziale. Dobbiamo selezionare per resilienza e capacità di apprendimento, nonché le qualità più convenzionali.

Penso che la soluzione stia in un approccio analitico dei dati per identificare il talento., Lavoriamo da una definizione di talento che alimenta la strategia organizzativa, e creare un programma che misura per questi tratti nei candidati. Introduciamo l’obiettività ed eliminiamo i pregiudizi che ostacolano il raggiungimento dei migliori talenti al vertice dell’organizzazione.

Alex: Sono completamente d’accordo sul fatto che dobbiamo creare un modello di potenziale che sia saldamente radicato nell’identificare ciò di cui l’organizzazione ha bisogno per arrivare dove vuole andare, e lavorare a ritroso da quel punto., Gli approcci digitali per misurare il talento hanno sicuramente molto da offrire, introducendo una certa obiettività e la base per una visione potente.

Ma penso anche che dobbiamo stare attenti a non perdere la ricchezza dell’elemento umano. L’utilizzo di modelli di talento con una pesante ponderazione su tecniche basate su algoritmi e analisi è a rischio di minare il giudizio del manager di linea e svalutare la capacità dell’individuo nel ruolo., Potrebbe anche avere un impatto sulle prestazioni: se non hai avuto voce in capitolo su chi viene assunto come rapporto diretto, riterresti davvero che fosse giusto essere ritenuti responsabili delle loro prestazioni?

La cultura diventa “il computer dice no”, non un dibattito vivente che abilita gli individui e conferisce al sistema capacità e suono nel giudizio immediato.

James: Sono d’accordo che è importante mantenere una cultura della responsabilità, ma penso che siamo lontani dal perderla per l’apprendimento automatico., Penso anche che se lo facciamo bene, questo approccio potrebbe ridurre massicciamente i pregiudizi e incoraggiare la diversità, non limitarla. La tecnologia potrebbe non essere ancora lì, e se non lo è dovremmo lavorare su questo. Se manteniamo la trasparenza e la comunicazione in atto, possiamo avere il meglio di entrambi i mondi.

Ben: Quella mancanza di comunicazione fa parte del problema con la griglia a 9 caselle, penso., Le persone possono ottenere avvolto in nomi in movimento intorno scatole e non riescono a impegnarsi correttamente con l’individuo — ciò che hanno il potenziale di fare e di essere — e come questo si riferisce all’organizzazione — ciò che possiamo ottenere come risultato. Se questo si lega a ciò che l’organizzazione ha identificato come priorità chiave — come hanno detto Alex e James — questo dovrebbe davvero coinvolgere le persone nel modo in cui possono fare la differenza e sfruttare al meglio le loro carriere. In caso contrario, rischiamo di lasciare al caso l’impegno, la gestione e la successione dei talenti.,

Vedo che molte persone si appassionano molto a parlare dei candidati, ma non riescono a parlare con loro. Potrebbero passare ore a discutere di un individuo senza nemmeno far loro sapere che vengono considerati. Questo è un ottimo modo per perdere tempo, risorse e fatica.

Invece, perché non facciamo l’intero processo molto più trasparente e in realtà impegnarsi in un dialogo adulto con il nostro staff — per esempio, potremmo effettivamente chiedere loro se sono interessati a una promozione prima di metterli in avanti! Non tutti vogliono essere promossi tutto il tempo., C ” è una tendenza a rifuggire da conversazioni che temiamo potrebbe essere difficile. Ma queste sono le conversazioni che abbiamo davvero bisogno di avere — e se facciamo domande e ascoltiamo la nostra gente, potremmo scoprire che sono meno spaventose di quanto temevamo.

Al punto di James, penso che il modo in cui valutiamo il potenziale sia molto più importante del tipo di strumento in cui inseriamo questi risultati. I modelli JDI (Judgement-Drive-Influence) e learning agility sono buoni, ma sono d’accordo che dovremmo anche esaminare quali capacità consentiranno ai leader di navigare nelle loro organizzazioni nel 21 ° secolo e oltre.,

Nathan: Penso anche che dobbiamo ridisegnare il processo pensando alla fine.

Quali sono le capacità chiave necessarie per le tue ambizioni strategiche (dell’organizzazione)?

Di quale talento hai bisogno per questo? Che aspetto ha il potenziale per questo pool di talenti?

Quindi possiamo mettere in atto diverse iniziative: una per coltivare i talenti esistenti; una per creare opportunità di apprendimento per il potenziale esistente; e una che si concentra sulla ricerca di nuovi talenti al di fuori dell’organizzazione.,

La tentazione con questo è di creare un piano di successione molto legato che minimizzi il rischio e soddisfi la prospettiva normativa-e naturalmente questo sarà sempre un grande attore in qualsiasi grande organizzazione. Ma questo può finire con l’intero processo che diventa leggermente stantio e privo di significato — con nessuno dei “dialoghi per adulti” che Ben ha menzionato, e senza la diversità e l’agilità di cui James ha parlato.

Penso che possiamo introdurre queste cose se iniziamo a guardare un pool di persone, piuttosto che uno o due, in ogni fase della pipeline di successione., Ad ogni livello, dobbiamo definire la dimensione, la portata e la complessità del ruolo e avere conversazioni frequenti e coerenti sul talento e il potenziale degli individui per soddisfare quelle dimensioni con i tempi in mente.

Quindi vedo la griglia a 9 caselle come un modo per catturare dove un individuo si trova in un dato punto. Può essere un piccolo pezzo in un puzzle molto più grande, ma deve smettere di essere usato come un be-all-and-end-tutto ciò che stabilisce le decisioni in anni di pietra in anticipo e spegne l’apprendimento e il cambiamento. Dobbiamo spostare l’attenzione dal processo all’azione.,

James: Penso anche che dobbiamo pensare al talento come meno di una pipeline e più di un imbuto. Per assorbire tutti i mutevoli contesti, circostanze e traiettorie individuali che stanno iniziando a caratterizzare il mondo degli affari di oggi, dobbiamo iniziare con un’ampia base di potenziale che si restringe man mano che raggiunge i livelli superiori.

Per ottenere un approccio congiunto che alimenta la strategia organizzativa, dobbiamo creare un modello sul lato della domanda, non uno sul lato dell’offerta come la griglia a 9 caselle. Il punto di partenza dovrebbe essere dove stiamo cercando di arrivare.,

Penso anche che si parli molto della creazione di una proposta di valore end-to-end allineata con la strategia utilizzando gli strumenti tradizionali come la griglia a 9 caselle, ma non si materializza mai. Le persone vengono coinvolte nel giorno per giorno; non vogliono sconvolgere il carrello delle mele. Le organizzazioni sono guidate dal consenso in modo che anche se le persone concordano sul fatto che il processo attuale non funziona, non rischiano di cambiarlo.

Alex: Ecco perché sostengo il trasferimento di capacità nelle organizzazioni., Dobbiamo creare una cultura in cui ci sia fiducia nell’individuo per servire l’agenda organizzativa, investendo nelle nostre persone in modo che possano usare l’auto-intuizione per prendere decisioni sane.

Nathan: Assolutamente. Penso che dovremmo anche incoraggiare le persone a diversificare le loro esperienze, ampliare i loro orizzonti di carriera. Diamo loro la mobilità all’interno dell’organizzazione per costruire le loro reti e ottenere l’esposizione a molte funzioni e aree diverse. Introduciamo ruoli di mentoring e trustee, costruendo collegamenti inter-organizzativi., Tutto ciò si lega alle “carriere di portafoglio” che stiamo vedendo al giorno d’oggi, che è a sua volta il risultato di una maggiore comunicazione e mobilità. Quello che ci ritroviamo con è un gruppo eterogeneo di candidati che vengono sfidati e sviluppati in modo che siano motivati a rimanere con noi; sono una risorsa per l’azienda; miglioriamo il nostro marchio datore di lavoro; questi individui di successo e felici comportamento modello di ruolo ai livelli più bassi, ecc. – e ‘ un circolo virtuoso.

Ben: Sono pienamente d’accordo., A cosa serve il Talent Management, se non identificare le nostre persone di talento e quindi dare loro le opportunità e il supporto per realizzare il loro potenziale? Ci sono molte ricerche ora per dirci che – forse contro-intuitivamente per alcuni-è più probabile che manteniamo le nostre persone migliori se le aiutiamo a diventare più attraenti esternamente e occupabili. La realtà è che questo non è nuovo; è solo che le organizzazioni sono state spesso opache sui loro processi di talento nel timore di perdere talento ai concorrenti una volta che qualcuno è dato un marchio HiPo., Ma pensaci: le brave persone in genere sanno di essere brave, e se non si sentono riconosciute internamente, è più probabile che se ne vadano. Inoltre, altre aziende non stanno aspettando pazientemente di sentire da noi chi è il nostro talento — lo hanno già trovato! Le organizzazioni devono essere almeno altrettanto bravi a trovare e coinvolgere talenti interni come talenti esterni, e purtroppo non è sempre così.

Oltre ad abbracciare la carriera e l’indipendenza del portafoglio, potremmo presto vedere un momento in cui l’organizzazione non limita i confini della carriera di una persona., Credo che il futuro potrebbe vederci partecipare a progetti e attività in un certo numero di organizzazioni (sta già accadendo con la gig economy), e avremo bisogno di modi nuovi e più flessibili di attrarre, valutare e sostenere talenti e carriere. Il panorama dei talenti sta cambiando e l’equilibrio di potere si sta spostando dalle organizzazioni ai dipendenti, e le organizzazioni devono riconoscerlo e soddisfarlo.,

Penso che uno dei problemi con il talento sia che è abbastanza vago e astratto — e che può essere una sfida per manager e organizzazioni — specialmente per le aziende che sono più a loro agio nel trattare fatti e cifre concreti. Una griglia a 9 caselle almeno dà loro qualcosa di chiaro con cui lavorare, ma mancano il punto se passano tutto il loro tempo a concentrarsi sulle scatole. Allo stesso modo, vedo molte persone che confondono potenziale, prestazioni e prontezza — probabilmente esattamente perché gli ultimi due sono più ovvi e facili da valutare., Se lo facciamo, escluderemo chiunque non abbia già l’esperienza e ostacoleremo sia l’individuo che l’organizzazione a lungo termine.

Per valutare bene il potenziale, probabilmente devi tenere almeno tre modelli concettuali nella tua testa contemporaneamente, e molto probabilmente di più. Potrebbe esserci un modo più semplice per arrivare al nocciolo della questione? Penso che quello che Alex, Nathan e James hanno menzionato sia un buon inizio: quali capacità ha bisogno la tua organizzazione per prosperare e progredire, e quale delle tue persone è nella posizione migliore per offrirlo — ora e in futuro?, Non credo che ci sia un’unica soluzione buona per tutti, ma seguire questo, e quindi garantire un follow-up significativo e trasparente con i dipendenti, direi che è un ottimo inizio.

Alex: C’è sicuramente un sacco di spunti di riflessione qui.

Penso che siamo tutti d’accordo sul fatto che il panorama dei talenti sta cambiando e che il modo in cui gestiamo i talenti dovrà cambiare per garantire che stiamo fornendo alle organizzazioni le persone di cui hanno bisogno per prosperare in un clima aziendale in cui l’interruzione è il nuovo status quo.

La griglia a 9 caselle è morta? Molto probabilmente., O forse è solo diventato il fustigatore di tutte le cose che devono cambiare nel modo in cui gestiamo la gestione delle prestazioni, il talento, il potenziale e la pianificazione della successione nelle organizzazioni. È, alla fine della giornata, solo uno strumento.

Ci piacerebbe continuare questo dibattito con voi nei commenti qui sotto. La griglia a 9 caselle è morta?

Se sì, cosa dovrebbe sostituirlo? Qual è il futuro del talento?,

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Alex Marples è Direttore di Consulenza per Indigogold, riconosciuto a livello internazionale come esperti di trasformazione organizzativa e di efficacia, per lo sviluppo della leadership, e di executive search. I clienti apprezzano la nostra onestà, integrità e dirittezza — e, soprattutto, il modo in cui il nostro lavoro rende le loro imprese più forti.