Quando si parla con le aziende più grandi sfide che devono affrontare nella crescita dei ricavi, abbiamo sentito una lamentela costante: gli alti dirigenti hanno grande fiducia nella loro capacità di sviluppare le innovazioni, ma non nella loro capacità di commercializzare loro. La nostra ricerca suggerisce che questo divario deriva da una mancanza di processi formali e strategie efficaci di gestione dei talenti., È un grosso problema, perché limita le aziende di ritorno che raccolgono dalla loro spesa R&D. Per dirla semplicemente, le aziende che hanno investito milioni per sognare innovazioni nuove al mondo devono diventare più abili a venderle ai clienti.

Per capire perché è così difficile, abbiamo pettinato la letteratura accademica, condotto numerose interviste one-to-one con i leader di vendita senior e condotto diversi studi dei nostri., Abbiamo scoperto che le aziende di successo riconoscono che il processo di vendita di nuovi prodotti richiede diverse allocazioni di tempo e deve superare diverse obiezioni e barriere rispetto all’approccio tradizionale. Abbiamo anche scoperto che le persone che eccellono nella vendita di nuovi prodotti hanno tratti e comportamenti diversi da quelli delle persone che vendono con successo linee di prodotti esistenti—e che le migliori aziende sviluppano organizzazioni e culture per supportare i venditori nell’affrontare la sfida.,

Un nuovo processo di vendita

Per capire meglio cosa rende diverso il processo di vendita di nuovi prodotti, abbiamo intervistato 500 venditori in aziende B2B in un’ampia varietà di settori, dalla tecnologia ai servizi finanziari ai prodotti industriali. Volevamo capire come trascorrono il loro tempo durante il processo e come le sfide che devono affrontare variano man mano che si svolge.

Richieste in tempo.

Abbiamo scoperto che la vendita di nuovi prodotti richiede una maggiore intensità e consuma molta più attenzione., In media, i venditori trascorrono il 35% in più di tempo a incontrarsi con i clienti durante tutto il ciclo di vendita rispetto a quando vendono beni e servizi stabiliti. Poiché gran parte di quel tempo viene speso per educare i clienti su come il prodotto cambierà le loro attuali pratiche commerciali, queste riunioni sono in genere condotte di persona, con il 32% in più di tempo trascorso in riunioni faccia a faccia. E poiché impegnarsi per un prodotto completamente nuovo richiede un consenso più ampio all’interno di un’azienda mirata, i venditori trascorrono il 30% in più di tempo a incontrarsi con i team interfunzionali dei clienti., Dato che il tempo è la risorsa più preziosa di un venditore, questo è un investimento costoso.

Barriere alla chiusura.,ehi incontrato resistenza e quali sono le loro sfide più importanti in ciascuna delle sei fasi comuni a più processi di vendita: (1) le vendite di inchiesta, quando la chiamata iniziale è effettuata, (2) richiede il riconoscimento, quando il commesso aiuta il cliente a capire meglio il suo o i suoi bisogni; (3) la valutazione, quando il cliente inizia a prendere in considerazione i vari prodotti; (4) lo sviluppo di soluzioni, quando il cliente si siede con un set limitato di fornitori e opere di possibili soluzioni; (5) la decisione, quando il cliente decide se acquistare o meno; e (6) post-vendita di manutenzione, che avviene quando il prodotto viene utilizzato.,

I venditori che vendono nuovi prodotti trascorrono il 32% in più di tempo faccia a faccia con i clienti.

Una scoperta importante è che la resistenza alla vendita si verifica in genere più tardi nel processo per le nuove innovazioni che per i prodotti stabiliti. Questo perché i clienti sono spesso curiosi di nuovi prodotti, quindi più di loro diranno di sì a un incontro iniziale. Un acquirente che raramente accetta appuntamenti con i rappresentanti di vendita ha commentato: “Ascolterò sempre se qualcuno mi porta una nuova idea. Voglio assicurarmi che stiamo rimanendo aggiornati con il meglio di ciò che viene fatto nel nostro settore.,”Ma mentre il processo continua, i clienti diventano più riluttanti ad abbandonare lo status quo.

Le sfide affrontate nel processo di vendita cambiano nel tempo. Nelle prime due fasi, la barriera più grande è che i clienti pensano di avere solo informazioni limitate sul prodotto perché il venditore non sta rivelando qualcosa di importante su di esso. Allo stesso modo, nella fase successiva, valutazione, spesso si preoccupano che ancora non comprendere appieno il prodotto.

Si verifica un grande cambiamento nella fase di sviluppo della soluzione., A questo punto i clienti rivolgono la loro attenzione a come cambierebbero le loro pratiche commerciali se decidessero di adottare il prodotto. I due problemi più grandi sono: i clienti non amano le situazioni aperte, che creano incertezza e sollevano dubbi, e temono che il loro modo di fare affari venga interrotto. Inoltre, l’unità di acquisto in genere si espande a questo punto, e alcuni di quelli che si uniscono al processo si chiedono, cosa mi succederà?, Preoccupazioni simili vengono sollevate nella fase decisionale, poiché i clienti continuano a concentrarsi sul rischio e su come le persone nell’organizzazione saranno interessate, temono di rimpiangere una decisione di acquisto e si chiedono se possono prevedere con precisione i loro costi di commutazione.

Dal punto di vista dell’organizzazione di vendita, questo modello è problematico e difficile da superare., Poiché le persone con nuovi prodotti da vendere possono prenotare molti incontri iniziali, sentono un senso di realizzazione: si trovano di fronte ai clienti e creano relazioni con potenziali clienti che in precedenza potrebbero non aver preso le loro chiamate. L’entusiasmo iniziale del cliente è seducente e persuade il venditore che il suo tempo viene messo a buon uso. Ma come il processo si svolge, diventa chiaro che molti di quegli incontri curiosità-driven non sono mai state reali opportunità, lasciando i venditori con poco da mostrare per i loro sforzi.

La formazione necessaria.,

In generale, le organizzazioni non fanno abbastanza per aiutare i venditori a navigare in questo complesso processo. La nostra ricerca suggerisce che ciò che di solito passa per la formazione quando un prodotto viene lanciato è semplicemente una vetrina di prodotto sotto mentite spoglie; le principali sfide che si presenteranno durante il ciclo di vendita non sono affrontate. Alla riunione di lancio, i team di sviluppo del prodotto in genere dedicano troppa attenzione alle campane e ai fischietti del prodotto, ritenendo che il loro obiettivo principale sia quello di ottenere i venditori abbastanza entusiasti dell’innovazione da portarla a tutti i loro clienti., All’inizio del ciclo, non solo il venditore deve fornire le giuste informazioni sul prodotto, ma i clienti devono sentire di avere le informazioni giuste. Ciò comporta la creazione di fiducia e la dimostrazione di una profonda comprensione delle sfide del cliente. Più avanti nel ciclo, il venditore deve aiutare il cliente a comprendere, valutare e gestire i rischi e i problemi delle persone associati al cambiamento. Troppo poche aziende aiutano i venditori a imparare a farlo.

Cosa rende i venditori di successo?,

Per imparare quali tratti e competenze caratterizzano le persone che prosperano vendendo nuovi prodotti, abbiamo iniziato analizzando le caratteristiche di poco più di 2.500 venditori di cinque aziende leader in settori tra cui media digitali, prodotti farmaceutici e prodotti e servizi industriali.

Prendono la vista lunga.

La nostra prima osservazione: I venditori di maggior successo gestiscono il loro tempo più deliberatamente di altri venditori. In media, distolgono la loro attenzione dai prodotti e dai servizi esistenti e impiegano meno tempo nel lavoro amministrativo per spendere4.,5 ore in più alla settimana che vendono innovazioni. Investono più tempo in anticipo identificando buone prospettive, prendendo di mira spietatamente alcuni clienti che probabilmente adotteranno piuttosto che diffondere la loro attenzione su molti account. Abbiamo anche scoperto che un focus sui risultati a lungo termine con i clienti è strettamente associato al successo. Un cliente ha descritto un rappresentante preferito in questo modo: “La sua filosofia era che se potesse aiutarci a fare meglio, alla fine avremmo speso più soldi con la sua azienda, e nel lungo periodo avremmo fatto tutti bene.”

Hanno preoccupazioni diverse.,

I venditori di successo percepiscono barriere molto diverse da quelle che altri vedono. Sono preoccupati per le persone e le questioni di processo presso l’organizzazione di acquisto e se la vendita si bloccherà se l’acquirente non ha i criteri di valutazione per effettuare un acquisto. Temono che il cliente vedrà i costi di commutazione come troppo alti, o che troppe persone saranno pesantemente investite nello status quo. Al contrario, altri venditori si concentrano sulla loro conoscenza del prodotto, preoccupandosi che non abbiano informazioni descrittive o che le informazioni che hanno ricevuto non siano chiare.,

Mostrano più risolutezza.

Sebbene la grana sia importante nella maggior parte delle vendite, è ancora più importante quando si vendono nuovi prodotti. Battute d’arresto spesso si verificano in ritardo nel processo, causando venditori di sentire che il tappeto è stato tirato fuori da sotto di loro. Come ci ha detto un senior sales leader, ” I venditori non rifiuteranno mai l’opportunità di vendere nuovi prodotti. Li vedono come un’altra freccia nella loro faretra e li vedono immediatamente come una chiave del loro successo. Ma se hanno messo sforzo sostenuto nel venderli è un’altra questione.,”Quelli con un orientamento a lungo termine si concentrano sul profitto futuro e sviluppano strategie di coping per affrontare gli ostacoli che incontrano lungo la strada.

Hanno una mentalità di apprendimento.

Obiettivo orientamento gioca anche un ruolo nel successo nella vendita di nuovi prodotti. Alcuni venditori hanno un orientamento all’apprendimento: il desiderio di migliorare le proprie capacità e la necessità di padroneggiare compiti difficili. Questi individui apprezzano molto la crescita personale. Altri hanno un orientamento alle prestazioni, bramano elogi per un lavoro superiore o temono valutazioni scadenti., Un recente studio di Annie Chen della Westminster Business School e colleghi hanno esaminato come le differenze nell’orientamento degli obiettivi influenzassero la fede dei venditori nelle loro capacità e la loro motivazione a vendere nuovi prodotti. Hanno scoperto che quelli con un forte orientamento all’apprendimento erano fiduciosi e desiderosi di affrontare la sfida., I venditori con un orientamento alle prestazioni è sceso in due campi: Coloro che incorniciato la sfida come un ” opportunità per la lode sentito allo stesso modo che le persone con un orientamento di apprendimento ha fatto, ma coloro che temevano valutazioni poveri preoccupati che avrebbero fallito e di conseguenza erano meno propensi a mettere sforzo nella vendita del prodotto.

Abbiamo esaminato in che modo l’orientamento degli obiettivi influisce sulle vendite nel tempo in una delle cinque società del nostro studio e abbiamo scoperto che le prestazioni ne risentono inizialmente, quando viene lanciato un prodotto, indipendentemente dall’orientamento di un venditore., I rappresentanti con un orientamento all’apprendimento trascorrono più tempo ad acquisire nuove fonti di informazione e a sperimentare strategie diverse e meno tempo a vendere; le loro prestazioni tendono a soffrire di più all’inizio rispetto a quelle dei venditori orientati alle prestazioni. In effetti, stanno facendo un compromesso consapevole-e il periodo di apprendimento attivo produce un profitto a lungo termine. Una volta che capiscono il mercato e hanno trovato strategie efficaci, le loro prestazioni alla fine si stabilizza ad un livello superiore a quello dei loro coetanei orientati alle prestazioni., Per i manager questo dimostra che dare ai venditori il tempo di sperimentare e conoscere il mercato pagherà a lungo termine, ma è necessario il coraggio di superare un calo delle prestazioni precoce.

Sono informati, focalizzati sul cliente e adattabili.

Abbiamo identificato diverse altre caratteristiche associate al successo nella vendita di nuovi prodotti. I venditori hanno bisogno sia di conoscenza del prodotto che di conoscenza del mercato-una comprensione delle tendenze del mercato e dei modelli di acquisto dei clienti., Dati i cambiamenti che avranno luogo nel business del cliente se l’offerta viene adottata, hanno bisogno di attenzione al cliente—una predisposizione a soddisfare le esigenze del cliente al di là di quanto richiesto. E il ritmo del cambiamento significa che hanno bisogno di adattabilità per regolare rapidamente i loro processi interni e lo stile in base al feedback del team, degli altri manager e delle influenze del mercato.

Per esaminare se tutti i venditori—più e meno riusciti—riconoscono se hanno le caratteristiche necessarie, abbiamo confrontato il modo in cui loro e i loro clienti hanno valutato le loro capacità sulle dimensioni di cui sopra., Il modello è stato sorprendente: fiducioso nelle proprie capacità, la maggior parte dei venditori si è data valutazioni elevate su tutta la linea. I clienti, tuttavia, hanno dato loro valutazioni elevate solo sulla conoscenza del prodotto – sulla maggior parte delle dimensioni le loro valutazioni erano solo circa un terzo in più rispetto a quelle dei venditori e meno di un decimo in più sull’adattabilità. I venditori pensavano di adattarsi abbastanza bene alle influenze esterne, ma i clienti li vedevano bloccati nei loro modi. È chiaro da questa analisi che le organizzazioni di vendita devono fornire una guida e un supporto per il miglioramento dei loro membri del team.,

Una cultura che supporta le vendite di nuovi prodotti

I sales manager in prima linea svolgono un ruolo centrale nell’esecuzione di strategie di crescita organica, perché affrontano quotidianamente le decisioni più difficili delle persone. Durante la fase di lancio del prodotto aiutano i venditori esistenti a imparare nuovi comportamenti e mantenere il morale quando le prestazioni diminuiscono. Se l’azienda sta costruendo una forza vendita da zero per supportare un nuovo prodotto, questi manager sono responsabili dell’assunzione di persone con le competenze e le abilità appropriate., Se l’azienda sta lanciando una nuova strategia di crescita, devono tradurla in azioni che funzioneranno sul campo—un lavoro impegnativo, perché hanno bisogno di prendere decisioni senza sapere esattamente cosa funzionerà.

Abbiamo scoperto che le migliori aziende utilizzano programmi di valutazione delle competenze e formazione per aiutare i responsabili delle vendite in prima linea a rispondere efficacemente a queste sfide. Le valutazioni delle competenze identificano i punti di forza e di debolezza dei singoli venditori misurando i tratti e le competenze; la loro sofisticazione varia ampiamente tra le aziende., Molte organizzazioni non mappano e valutano le competenze a tutti—o se lo fanno, è in modo generale, non con un occhio alla vendita di nuovi prodotti. Le aziende possono sviluppare programmi di formazione di gruppo per affrontare le carenze nella forza vendita, ma l’obiettivo principale di tali programmi è quello di aiutare le persone a fare il punto sulle proprie capacità.

Valutare le competenze in modo sistematico.

Le migliori aziende fanno un ulteriore passo avanti personalizzando la formazione per soddisfare le esigenze individuali e legando le valutazioni alle prestazioni., Metriche come la produttività delle vendite di nuovi prodotti e la quota di portafoglio di nuovi prodotti vengono utilizzate per discernere chi sta eccellendo nel mercato. I manager utilizzano le valutazioni per guidare sessioni di coaching one-to-one su comportamenti specifici che porteranno a prestazioni più elevate e per sviluppare piani di apprendimento mirati. Durante la fase di lancio di un nuovo prodotto, le aziende non sanno esattamente quali competenze saranno necessarie per il successo, quindi fanno un’ipotesi istruita. Rivisitano le loro mappe di competenza come diventa chiaro chi è fiorente nel mercato e rivedere i loro programmi di formazione per superare le carenze., Creano una cultura in cui i venditori aspirano a crescere.

La formazione richiesta in questi programmi tende ad essere ampia, che comprende sia la costruzione di abilità che la crescita personale, perché i nuovi prodotti mettono alla prova la fiducia in se stessi dei venditori. Ad esempio, una società di media ci ha detto che i suoi venditori stavano diventando così sopraffatti dal ritmo del cambiamento nel mercato digitale che non potevano interagire con i clienti. Potevano porre le domande giuste per valutare le esigenze dei clienti e avevano un’adeguata conoscenza del prodotto, ma non potevano portare se stessi a discutere di soluzioni., Un flusso costante di interruzioni digitali ha scosso la loro fiducia nella loro comprensione del mercato e non volevano apparire ignoranti ai loro clienti.

Treno per la conoscenza e la resilienza.

La media company ha adottato un duplice approccio a questo problema. Per affrontare i problemi di conoscenza, ha creato un programma di formazione sulla consapevolezza del mercato. Successivamente, ha fornito aggiornamenti regolari sulle tendenze dei media digitali in modo che i venditori potessero aiutare i loro clienti a capire dove si stava muovendo il mercato., Ma più importante, ha fornito ai suoi cittadini meccanismi di coping per renderli più a loro agio con il ritmo del cambiamento. Le barriere emotive per fare una vendita erano più grandi delle barriere della conoscenza. Un senior manager ha descritto la sfida in questo modo: “I nostri venditori potrebbero valutare le esigenze del cliente e offrire soluzioni appropriate. Ma l’interruzione nel mercato digitale era così travolgente che non si sentivano chiari su cosa avrebbero dovuto fare. Sono rimasti bloccati fino a quando non siamo riusciti a superare questo ostacolo., Per aiutarli a far fronte, abbiamo chiesto loro di riflettere su quello che il loro ruolo era e non era. Abbiamo scoperto che era utile per loro scrivere i loro pensieri in un diario. Avevamo bisogno che riconoscessero che non dovevano essere esperti in tutte le cose.”

I venditori (come molti altri) spesso non vogliono vedere che il mondo sta cambiando e hanno bisogno di stimoli per imparare nuovi comportamenti. Le valutazioni delle competenze favoriscono il cambiamento comportamentale perché forniscono dati da una fonte esterna su dove le abilità dei venditori devono essere migliorate., Queste valutazioni sono più efficaci quando le domande si concentrano su comportamenti specifici, come “Quando vendi nuovi prodotti, vai prima dai clienti esistenti per valutare le loro reazioni?”- e gli intervistati non possono indovinare le risposte giuste. Fare paragoni che li costringono a lottare con fatti difficili può favorire il cambiamento comportamentale. Ad esempio, le competenze e i comportamenti di un individuo possono essere confrontati con i migliori venditori presso aziende innovative del settore, i migliori venditori presso la propria azienda o le valutazioni dei clienti., L’obiettivo è fornire al gestore dati sufficienti per qualsiasi discussione che deve aver luogo.

Le valutazioni delle competenze incoraggiano anche i responsabili delle vendite a concentrarsi su ciò che il mondo dovrebbe essere piuttosto che su ciò che è. Se un prodotto rappresenta un cambiamento di direzione per l’azienda, le valutazioni possono aiutare a determinare chi sarà in grado di operare nel nuovo mondo e chi lotterà., Se l’azienda sta costruendo una nuova forza vendita per supportare il prodotto, le valutazioni possono aiutare a determinare cosa cercare nei candidati di lavoro e come selezionare i tratti giusti. Cambiare comportamento è difficile per i responsabili delle vendite come lo è per i venditori. I manager di successo a volte pensano, so per esperienza cosa funziona, quindi perché dovrei cambiare? Quando sorgono problemi nel campo, questi manager tendono a incolpare il prodotto piuttosto che i venditori o se stessi. Se il team di gestione delle vendite è bloccato nel vecchio mondo, potrebbe essere necessario un fatturato significativo., In un caso estremo, abbiamo visto metà di un team di gestione delle vendite in prima linea girare in un anno perché i suoi membri non potevano fare il salto necessario.

I vantaggi della gestione degli account strategici

Abbiamo anche scoperto che le migliori aziende spesso lanciano nuovi prodotti attraverso programmi di gestione degli account strategici. Strategic Account manager (SAMs), che sono assegnati ai clienti più importanti, sono autorizzati a prendere una prospettiva a più lungo termine per lo sviluppo del business e sono responsabili della costruzione di una rete utile a tutti i livelli delle organizzazioni dei loro clienti., Aiutano il team di vendita sul campo a superare le sfide che si presentano. SAMs in genere ricevono più incentivi a lungo termine come parte della loro compensazione di venditori regolari fanno; le aziende con SAMS in genere sperimentano costi di vendita più elevati, ma di solito vedono un ritorno su tale investimento. Nelle grandi aziende i SAM aiutano ad abbattere le barriere interne tra le divisioni aziendali che impediscono conversazioni importanti con i clienti., Un membro di un consiglio operativo ha commentato: “Se dovessi chiedere ai nostri capi divisione aziendale se avevamo bisogno di un programma di gestione dei conti strategici, tutti direbbero di no, perché si preoccupano dei costi. Ma dalla mia posizione, so che questi programmi sono un driver chiave della nostra crescita.”

Assicurati che qualcuno stia guardando il quadro generale.

È buona norma per SAMs tenere regolarmente incontri di pianificazione con i clienti e stabilire obiettivi reciprocamente vantaggiosi per supportare la vendita di nuovi prodotti., Questa forma di pianificazione e collaborazione consente a SAMs di acquisire familiarità con le pratiche commerciali, la cultura e le strategie dei clienti. Analizzano le industrie dei loro clienti e identificano i punti di forza e di debolezza dei loro clienti rispetto ai concorrenti sul mercato. Lavorare insieme intimamente sulle priorità strategiche riduce gli ostacoli all’adozione di nuovi prodotti. La fiducia è stabilita, quindi i clienti non si preoccupano che il venditore stia trattenendo le informazioni sul prodotto e sono fiduciosi che il venditore comprenda le sfide che dovrà affrontare man mano che il prodotto viene distribuito agli utenti.,

SAMs assicurarsi che gli esperti si connettono e nuove opportunità sono emerse a livelli inferiori di entrambe le società. Descrivendo una tipica storia di successo, uno ha commentato: “Una volta una business unit mi ha detto che il cliente non era interessato alle tecnologie di stoccaggio dell’energia. Avevano chiesto alle persone sbagliate., Li ho messi in contatto con il centro D del cliente R&, dove sapevo che un team di otto persone lavorava sull’innovazione dello storage, e quel team era davvero interessato a collaborare con noi.”Quando vengono fatte le giuste connessioni, le due aziende spesso sviluppano congiuntamente tecnologie, promuovendo un livello di fiducia ancora più profondo.

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SAMs è responsabile di riunire i team di leadership senior per mostrare come le due società possono crescere insieme., I leader senior delle organizzazioni di vendita dimostrano il loro impegno personale a questi programmi chiamando regolarmente i clienti e tenendo riunioni strategiche con SAMs. Un senior leader ha spiegato: “Il coinvolgimento del consiglio dimostra il nostro impegno per la centralità del cliente; crea fiducia tra il consiglio e i top executive del cliente e fornisce al consiglio una visione più diretta di ciò che i clienti desiderano. Questo programma dà il SAMs ulteriore forza attraverso il nostro top management all’interno e all’esterno dell’organizzazione.,”L’impegno a questo livello aiuta il team operativo a comprendere le sfide dei propri clienti e ad anticipare i problemi che potrebbero essere creati dall’adozione di un nuovo prodotto. E rassicura i clienti che i problemi saranno affrontati in modo tempestivo, riducendo il rischio associato all’acquisto.

I leader senior utilizzano anche la gestione strategica degli account per bilanciare la necessità di una crescita a lungo termine con la pressione per raggiungere obiettivi di guadagno a breve termine, che possono creare tensioni nelle organizzazioni di vendita e minare la capacità di un’azienda di vendere nuovi prodotti., La nostra ricerca suggerisce che i leader senior risolvano parte di questa pressione lasciando che i SAM si concentrino su obiettivi a lungo termine e gestiscano i guadagni attraverso relazioni non strategiche. In uno studio abbiamo scoperto che la maggior parte delle aziende utilizzano le loro organizzazioni di vendita per gestire gli obiettivi di guadagno—81% di senior sales leader ha detto che il loro CEO, e il 75% ha detto che il loro CFO, le richieste di entrate o di gestione delle spese azioni per lisciare i guadagni., Ma i leader non hanno trattato tutti i conti allo stesso modo: abbiamo scoperto che il fattore più importante nel lasciare che i clienti diventassero conti strategici era il loro potenziale di crescita a lungo termine e che i leader senior avevano circa la metà delle probabilità di richiedere azioni a breve termine in conti strategici come in altri. Un SAM ha descritto l’attenzione della sua azienda in questo modo: “Vediamo la coerenza come un motore di relazioni strategiche e siamo disposti a soffrire attraverso periodi di redditività ridotta per mantenere il progresso.”Questo obiettivo a lungo termine è fondamentale per la vendita di nuovi prodotti.,

CONCLUSIONE

L’esecuzione di una strategia di crescita organica richiede un impegno profondo e duraturo da parte dell’intero team di leadership senior, perché portare sul mercato prodotti nuovi nel mondo trasforma le organizzazioni di vendita tanto quanto trasforma le organizzazioni di acquisto. Le migliori aziende sono strategicamente allineate, dalla forza vendita alla C-suite, quando vengono lanciati nuovi prodotti. Riconoscono che la vendita di questi prodotti comporta diverse barriere e sviluppano nuovi processi per superarli., HR crea mappe di competenza per valutare le competenze e i comportamenti necessari per vendere i prodotti e lavora con i responsabili delle vendite per stabilire i programmi di formazione e coaching necessari. Frontline sales manager acquistare nella strategia dietro un lancio di prodotto e sostenere il processo di apprendimento che i venditori passano attraverso nel campo. La C-suite mantiene un orientamento a lungo termine alimentando i conti strategici e assicurandosi che la pressione per raggiungere gli obiettivi di guadagno non ostacoli la crescita futura.,

Presso le migliori aziende che abbiamo visitato per le nostre interviste, l’intera organizzazione di vendita è orgogliosa di aver sviluppato una mentalità a lungo termine per quanto riguarda la crescita organica. Queste aziende riconoscono che investire in R&D non è sufficiente per garantire che darà i suoi frutti; fanno lo stesso impegno per la commercializzazione che fanno per lo sviluppo di idee. Troppo è in gioco per fare altrimenti.