El mundo de talento está en movimiento. En IG, hemos recibido comentarios de que las formas tradicionales de manejar el talento ya no son efectivas., Nos reunimos con algunos profesionales líderes de la industria para iniciar una discusión sobre el futuro del talento:
– Alex Marples, Director de consultoría de IG
– Nathan Adams, director de Recursos Humanos de Aviva
– Ben Phillips, Jefe de talento de grupo de BP
– James Prior, jefe Global de desarrollo de liderazgo de Novartis Oncology.
esto es lo que dijeron.,
Alex: he tenido mi oído en el suelo durante un tiempo, y estoy escuchando una queja de que la cuadrícula de 9 cajas – la herramienta más común para manejar el talento-está empezando a perder su reputación como el modelo de evaluación y desarrollo de talento.
James: creo que definitivamente se está cansando. Existe el peligro de simplificar demasiado este debate — después de todo, no hay una solución mágica para lo que es un tema multidimensional y multifacético. Pero ese es el punto realmente: la cuadrícula de 9 cajas es una herramienta contundente para un campo muy matizado., It — y otros modelos como él-fueron desarrollados en los años 80 por estudiantes de Doctorado dotados, probado en estudiantes universitarios, y vuelto a probar en los egresados de las universidades de ladrillo rojo.
si estamos buscando una fuerza laboral diversa y el talento necesario para prosperar en un mundo recientemente ágil que está cambiando rápidamente, necesitamos encontrar mejores formas de medir el talento y el potencial. Necesitamos seleccionar la capacidad de resiliencia y aprendizaje, así como las cualidades más convencionales.
creo que la solución radica en un enfoque analítico de datos para identificar el talento., Trabajamos desde una definición de talento que alimenta la estrategia organizacional, y creamos un programa que mide estos rasgos en los candidatos. Introducimos la objetividad y eliminamos los sesgos que impiden que el mejor talento llegue a la cima de la organización.
Alex: estoy completamente de acuerdo en que necesitamos crear un modelo de potencial que se base firmemente en identificar lo que la organización necesita para llegar a donde quiere ir, y trabajar hacia atrás desde ese punto., Los enfoques digitales para medir el talento definitivamente tienen mucho que ofrecer, introduciendo algo de objetividad y la base para una visión poderosa.
pero también creo que debemos tener cuidado de no perder la riqueza del elemento humano. El uso de modelos de talento con una gran ponderación en técnicas basadas en algoritmos y análisis corre el riesgo de socavar el juicio del gerente de línea y devaluar la capacidad del individuo en el papel., También podría tener un impacto en el rendimiento: si no ha tenido voz en quién es contratado como su informe directo, ¿realmente sentiría que era justo rendir cuentas por su rendimiento?
la cultura se convierte en «la computadora dice no», No en un debate vivo que empodera a los individuos y dota al sistema de capacidad y juicio de sonido en el momento.
James: estoy de acuerdo en que es importante mantener una cultura de responsabilidad, pero creo que estamos muy lejos de perderla por el aprendizaje automático., También creo que si lo hacemos bien, entonces este enfoque podría reducir masivamente el sesgo y fomentar la diversidad, no limitarla. La tecnología podría no estar allí todavía, y si no deberíamos estar trabajando en eso. Si mantenemos la transparencia y la comunicación en su lugar, podemos tener lo mejor de ambos mundos.
Ben: esa falta de comunicación es parte del problema con la cuadrícula de 9 cajas, creo., Las personas pueden verse envueltas en mover nombres alrededor de cajas y no comprometerse adecuadamente con el individuo-lo que tienen el potencial de hacer y ser — y cómo esto se relaciona con la organización — lo que podemos lograr como resultado. Si esto se relaciona con lo que la organización ha identificado como prioridades clave, como dijeron Alex y James, esto realmente debería involucrar a las personas en cómo pueden marcar una diferencia real y aprovechar al máximo sus carreras. Si no, corremos el riesgo de dejar el compromiso, la gestión y la sucesión del talento al azar.,
veo que muchas personas se apasionan mucho por hablar de candidatos, pero no logran hablar con ellos. Podrían pasar horas discutiendo sobre un individuo sin siquiera hacerles saber que están siendo considerados. Esta es una gran manera de perder tiempo, recursos y esfuerzo.
en su Lugar, ¿por qué no hacer todo el proceso mucho más transparente y participar en un diálogo adulto con nuestro personal — por ejemplo, podríamos preguntarles si están interesados en una promoción antes de ponerlos adelante! No todo el mundo quiere ser promovido todo el tiempo., Hay una tendencia a rehuir las conversaciones que tememos que puedan ser difíciles. Pero estas son las conversaciones que realmente necesitamos tener — y si hacemos preguntas y escuchamos a nuestra gente, podríamos encontrar que son menos aterradores de lo que temíamos.
para el punto de James, creo que cómo evaluamos el potencial es mucho más importante que el tipo de herramienta en la que ponemos estos resultados. El JDI (juicio-impulso-influencia) y los modelos de agilidad de aprendizaje son buenos, pero estoy de acuerdo en que también deberíamos considerar qué capacidades permitirán a los líderes navegar sus organizaciones a lo largo del siglo XXI y más allá.,
Nathan: también creo que necesitamos rediseñar el proceso con el final en mente.
¿Cuáles son las capacidades clave necesarias para sus ambiciones estratégicas (de la organización)?
¿Qué talento necesitas para esto? ¿Cómo es el potencial de este grupo de talentos?
entonces podemos poner en marcha varias iniciativas: una para nutrir el talento existente; otra para crear oportunidades de aprendizaje para el potencial existente; y otra que se enfoque en la búsqueda de nuevo talento fuera de la organización.,
la tentación con esto es crear un plan de sucesión muy ligado que minimice el riesgo y satisfaga la perspectiva regulatoria, y por supuesto esto siempre va a ser un gran jugador en cualquier organización grande. Pero esto puede terminar con que todo el proceso se vuelva un poco rancio y sin sentido, sin el «diálogo adulto» adecuado que Ben mencionó, y sin la diversidad y agilidad de la que James habló.
creo que podemos introducir estas cosas si empezamos a mirar a un grupo de personas, en lugar de una o dos, en cada etapa de la tubería de sucesión., En cada nivel, necesitamos definir el tamaño, el alcance y la complejidad del rol, y tener conversaciones frecuentes y consistentes sobre el talento y el potencial de las personas para cumplir esas dimensiones con el calendario en mente.
así que veo la cuadrícula de 9 cajas como una forma de capturar DÓNDE ESTÁ un individuo en un punto dado. Puede ser una pieza pequeña en un rompecabezas mucho más grande, pero tiene que dejar de usarse como un ser-todo-y-fin-todo que establece las decisiones con años de piedra de anticipación y cierra el aprendizaje y el cambio. Tenemos que pasar del proceso a la acción.,
James: también creo que tenemos que pensar en el talento como menos de una tubería y más de un embudo. Para absorber todos los contextos, circunstancias y trayectorias individuales cambiantes que están comenzando a caracterizar el mundo empresarial actual, necesitamos comenzar con una amplia base de potencial que se estrecha a medida que llega a los niveles superiores.
para lograr un enfoque conjunto que alimente la estrategia organizativa, necesitamos crear un modelo del lado de la demanda, no uno del lado de la oferta como la red de 9 cajas. El punto de partida debe ser a donde estamos tratando de llegar.,
también creo que se habla mucho de crear una propuesta de valor de extremo a extremo alineada con la estrategia utilizando las herramientas tradicionales como la cuadrícula de 9 cajas, pero nunca se materializa. La gente queda atrapada en el día a día; no quieren molestar al carrito de manzanas. Las organizaciones están lideradas por el consenso, por lo que incluso si la gente está de acuerdo en que el proceso actual no está funcionando, no se arriesgarán a cambiarlo.
Alex: es por eso que defiendo la transferencia de capacidades a las organizaciones., Necesitamos crear una cultura donde haya confianza en el individuo para servir a la agenda organizacional, invirtiendo en nuestra gente para que puedan usar la auto-comprensión para tomar decisiones sólidas.Nathan: absolutamente. Creo que también deberíamos animar a la gente a diversificar su experiencia, ampliar sus horizontes profesionales. Les damos la movilidad dentro de la organización para construir sus redes y obtener exposición a muchas funciones y áreas diferentes. Introducimos roles de tutoría y fideicomisario, construyendo vínculos interorganizacionales., Todo esto se relaciona con» portfolio careers » que estamos viendo hoy en día, que a su vez es el resultado de una mayor comunicación y movilidad. Lo que terminamos con es un grupo diverso de candidatos que están siendo desafiados y desarrollados para que estén motivados a seguir con nosotros; son un activo para la empresa; mejoramos nuestra marca de empleador; estos individuos exitosos y felices modelan el comportamiento a los niveles más bajos, etc. — es un círculo virtuoso.
Ben: estoy totalmente de acuerdo., ¿Para qué sirve la gestión del talento, si no para identificar a nuestras personas talentosas y luego darles las oportunidades y el apoyo para desarrollar su potencial? Hay mucha investigación que nos dice que, tal vez contra-intuitivamente para algunos, es más probable que mantengamos a nuestras mejores personas si las ayudamos a ser más atractivas externamente y empleables. La realidad es que esto no es nuevo; es solo que las organizaciones a menudo han sido opacas sobre sus procesos de talento en el miedo de perder talento a los competidores una vez que alguien recibe una etiqueta HiPo., Pero piénsalo: las personas buenas generalmente sabrán que son buenas, y si no se sienten reconocidas internamente, es más probable que se vayan. Además, otras compañías no están esperando pacientemente escuchar de nosotros quién es nuestro talento, ¡ya lo han encontrado! Las organizaciones deben ser al menos tan buenas para encontrar y atraer talento interno como talento externo, y lamentablemente no siempre es así.
además de abrazar la carrera de cartera y la Independencia, es posible que pronto veamos un momento en el que la organización no limita los límites de la carrera de una persona., Creo que el futuro bien puede vernos participando en proyectos y actividades a través de una serie de organizaciones (ya está sucediendo con la economía gig), y necesitaremos formas nuevas y más flexibles de atraer, evaluar y apoyar el talento y las carreras. El panorama del talento está cambiando y el equilibrio de poder se está desplazando de las organizaciones a los empleados, y las organizaciones necesitan reconocer y atender eso.,
creo que uno de los problemas con el talento es que es bastante vago y abstracto, y eso puede ser un desafío para los gerentes y las organizaciones, especialmente para las empresas que se sienten más cómodas tratando con hechos y cifras concretas. Una cuadrícula de 9 cajas al menos les da algo claro con lo que trabajar, pero están perdiendo el punto si pasan todo su tiempo enfocándose en cajas. Del mismo modo, veo a mucha gente combinando potencial, rendimiento y preparación, probablemente exactamente porque los dos últimos son más obvios y fáciles de evaluar., Si hacemos esto, descartaremos a cualquier persona que no tenga ya la experiencia, y obstaculizaremos tanto al individuo como a la organización a largo plazo.
para evaluar bien el potencial, probablemente tenga que tener al menos tres modelos conceptuales en su cabeza a la vez, y posiblemente más. ¿Podría haber una manera más simple de llegar al corazón del asunto? Creo que lo que Alex, Nathan y James han mencionado es un buen comienzo: ¿qué capacidades necesita su organización para prosperar y progresar, y cuál de su gente está mejor situada para ofrecer eso, ahora y en el futuro?, No creo que haya una sola solución buena para todos, pero seguir esto, y luego garantizar un seguimiento significativo y transparente con los empleados, diría que es un muy buen comienzo.
Alex: definitivamente hay mucho para pensar aquí.
creo que todos estamos de acuerdo en que el panorama del talento está cambiando, y que la forma en que manejamos el talento tendrá que cambiar para garantizar que proporcionamos a las organizaciones las personas que necesitan para prosperar en un clima empresarial donde la disrupción es el nuevo status quo.
¿está muerta la cuadrícula de 9 cajas? Muy posiblemente., O tal vez simplemente se ha convertido en el chico de los azotes para todas las cosas que necesitan cambiar en la forma en que manejamos la gestión del rendimiento, el talento, el potencial y la planificación de la sucesión en las organizaciones. Es, al final del día, solo una herramienta.
nos encantaría continuar este debate con ustedes en los comentarios a continuación. ¿La cuadrícula de 9 cajas está muerta?
Si es así, ¿qué debería reemplazarlo? ¿Cuál es el futuro del talento?,
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Alex Marples es Director de consultoría de Indigogold, reconocido internacionalmente como expertos en cambio y Efectividad Organizacional, Desarrollo de liderazgo y búsqueda de ejecutivos. Los clientes aprecian nuestra honestidad, integridad y sinceridad, y, sobre todo, la forma en que nuestro trabajo fortalece sus negocios.