atunci Când vorbim cu companii despre cele mai mari provocări cu care se confruntă în creștere a veniturilor, am auzit o mare nemulțumire: lideri au mare încredere în capacitatea lor de a dezvolta inovații, dar nu și în capacitatea lor de a le comercializa. Cercetările noastre sugerează că acest decalaj rezultă dintr-o lipsă de procese formale și strategii eficiente de gestionare a talentelor., Este o mare problemă, deoarece limitează companiile de returnare culege din R&d cheltuieli. Pentru a pune pur și simplu, companiile care au investit milioane pentru a visa inovații noi în lume trebuie să devină mai adepte în a le vinde clienților.pentru a înțelege de ce este atât de dificil, am pieptănat literatura academică, am realizat numeroase interviuri unu-la-unu cu lideri de vânzări seniori și am condus mai multe studii proprii., Am constatat că companiile de succes recunosc că procesul de vânzare a produselor noi necesită alocări diferite de timp și trebuie să depășească diferite obiecții și bariere în comparație cu abordarea tradițională. De asemenea, am constatat că persoanele care excelează în vânzarea de produse noi au trăsături și comportamente diferite de cele ale persoanelor care vând cu succes liniile de produse existente—și că cele mai bune companii dezvoltă organizații și culturi pentru a sprijini vânzătorii să facă față provocării.,pentru a înțelege mai bine ce diferențiază procesul de vânzare a noilor produse, am examinat 500 de agenți de vânzări din cadrul companiilor B2B dintr-o mare varietate de industrii, de la tehnologie la servicii financiare la produse industriale. Am vrut să înțelegem cum își petrec timpul în timpul procesului și cum provocările cu care se confruntă variază pe măsură ce se desfășoară.

cere la timp.

am constatat că vânzarea de produse noi necesită o intensitate mai mare și consumă mult mai multă atenție., În medie, vânzătorii petrec cu 35% mai mult timp întâlnindu-se cu clienții pe tot parcursul ciclului de vânzări decât atunci când vând bunuri și servicii consacrate. Deoarece o mare parte din acest timp este petrecut educarea clienților cu privire la modul în care produsul va schimba practicile lor actuale de afaceri, aceste întâlniri sunt de obicei efectuate în persoană, cu 32% mai mult timp petrecut în întâlniri față-în-față. Și pentru că angajamentul față de un produs complet nou necesită un consens mai larg în cadrul unei companii vizate, vânzătorii petrec cu 30% mai mult timp întâlnindu-se cu echipele inter-funcționale ale clienților., Având în vedere că timpul este cea mai prețioasă resursă a unui agent de vânzări, aceasta este o investiție costisitoare.

bariere la închidere.,hei întâlnit rezistență și ce-lor mai mari probleme au fost în fiecare dintre cele șase etape comune pentru cele mai multe vânzări de procese: (1) vânzări de anchetă, atunci când apelul inițial este făcut; (2) are nevoie de recunoaștere, atunci când vânzătorul ajută clientul să înțeleagă mai bine nevoile sale; (3) evaluare, atunci când clientul începe să ia în considerare diverse produse; (4) soluția de dezvoltare, atunci când clientul se așează cu un set limitat de furnizori și funcționează posibile soluții; (5) decizia, atunci când clientul se decide dacă să cumpere sau nu; și (6), după-vânzare de întreținere, care are loc atunci când produsul este utilizat.,vânzătorii care vând produse noi petrec cu 32% mai mult timp față în față cu clienții.o constatare importantă este că rezistența la vânzare apare de obicei mai târziu în proces pentru noi inovații decât pentru produsele consacrate. Acest lucru se datorează faptului că clienții sunt adesea curioși cu privire la produsele noi, astfel încât mai mulți dintre ei vor spune da la o întâlnire inițială. Un cumpărător care acceptă rar întâlniri cu reprezentanții de vânzări a comentat: „voi asculta întotdeauna dacă cineva îmi aduce o idee nouă. Vreau să mă asigur că rămânem la curent cu cele mai bune din ceea ce se face în industria noastră.,”Dar, pe măsură ce procesul continuă, clienții devin mai ezitanți să renunțe la status quo.provocările cu care se confruntă procesul de vânzare se modifică în timp. În primele două etape, cea mai mare barieră este că clienții cred că au doar informații limitate despre produs, deoarece agentul de vânzări nu dezvăluie ceva important despre el. În mod similar, în etapa următoare, evaluare, adesea se îngrijorează că încă nu înțeleg pe deplin produsul.o schimbare mare are loc în etapa de dezvoltare a soluției., În acest moment, clienții își îndreaptă atenția asupra modului în care practicile lor de afaceri s-ar schimba dacă ar decide să adopte produsul. Cele mai mari două probleme sunt: clienților nu le plac situațiile deschise, care creează incertitudine și ridică îndoieli și se tem că modul lor de a face afaceri va fi perturbat. De asemenea, unitatea de cumpărare se extinde de obicei în acest moment, iar unii dintre cei care se alătură procesului se întreabă, ce se va întâmpla cu mine?, Preocupări similare sunt ridicate în etapa de decizie, deoarece clienții continuă să se concentreze asupra riscului și a modului în care vor fi afectați oamenii din organizație, se tem că vor regreta decizia de a cumpăra și se întreabă dacă pot prezice cu exactitate costurile de comutare.din perspectiva organizației de vânzări, acest model este problematic și dificil de depășit., Deoarece oamenii cu produse noi pentru a vinde pot rezerva o mulțime de întâlniri inițiale, se simt un sentiment de realizare: acestea sunt obtinerea în fața clienților și crearea de relații cu perspectivele care anterior nu ar fi luat apelurile lor. Entuziasmul inițial al clienților este seducător și convinge vânzătorul că timpul său este folosit. Dar, pe măsură ce procesul se desfășoară, devine clar că multe dintre aceste întâlniri bazate pe curiozitate nu au fost niciodată oportunități reale, lăsând vânzătorii cu puțin de arătat pentru eforturile lor.

formarea necesară.,în general, organizațiile nu fac suficient pentru a ajuta agenții de vânzări să navigheze în acest proces complex. Cercetările noastre sugerează că ceea ce trece de obicei pentru instruire atunci când un produs este lansat este doar o prezentare de produse deghizată; principalele provocări care vor apărea în timpul ciclului de vânzări nu sunt abordate. La ședința de lansare, echipe de dezvoltare a produsului, de obicei, acorda prea multă atenție la produs de clopotele și fluierele, crezând că scopul lor principal este de a obține vânzări destul de entuziasmați de inovare să-l ia pentru toți clienții lor., La începutul ciclului, nu numai că vânzătorul trebuie să furnizeze informațiile corecte despre produs, dar clienții trebuie să simtă că au informațiile corecte. Aceasta implică stabilirea încrederii și demonstrarea unei înțelegeri profunde a provocărilor clientului. Mai târziu în ciclu, agentul de vânzări trebuie să ajute clientul să înțeleagă, să evalueze și să gestioneze riscurile și problemele legate de schimbare. Prea puține companii ajută vânzătorii să învețe să facă acest lucru.echipele de vânzări ar fi mai bine să-și petreacă timpul dezvoltând un profil psihologic al clientului ideal., Ce trăsături sugerează că o perspectivă ar putea fi dispusă să adopte un nou mod de a face afaceri? Ce indicii comportamentale semnal că el sau ea este serios despre a face o achiziție, mai degrabă decât pur și simplu de învățare despre o nouă tehnologie? Cultura organizațională a perspectivei susține învățarea și schimbarea? Pentru perspectivele care se potrivesc cel mai bine profilului, echipa de vânzări ar trebui să identifice toți pașii care vor trebui făcuți—și toți oamenii care vor trebui să fie îndeplinite. Acest exercițiu este creativ în natură, deoarece scopul este de a imagina ce ar trebui să fie nou și diferit în procesul de vânzare., Echipa ar trebui să întrebe: „cumpărătorul va trebui să creeze noi criterii de evaluare înainte de a putea face o vânzare? Ce grupuri din organizația de cumpărare vor pierde puterea și cum ar putea fi mollificate? Știm pe toți cei care vor fi afectați de schimbare? Dacă nu, cum putem dezvolta rețeaua de care avem nevoie?”

instruirea atunci când un produs este lansat poate fi doar o vitrină de produs deghizată.,deși echipa de vânzări nu va avea toate informațiile necesare pentru a obține acest lucru perfect la prima dată, lucrul prin exercițiu va ajuta la evitarea obstacolelor majore și se va concentra pe găsirea tipurilor potrivite de clienți.

ce face pentru agenții de vânzări de succes?,pentru a afla ce trăsături și competențe caracterizează oamenii care prosperă vânzând produse noi, am început prin a analiza caracteristicile A puțin peste 2.500 de agenți de vânzări de la cinci companii de top din industrii, inclusiv media digitală, produse farmaceutice și produse și servicii industriale.

ei iau vizualizarea lungă.

prima noastră observație: cei mai de succes agenți de vânzări își gestionează timpul mai deliberat decât alți agenți de vânzări. În medie, aceștia își abat atenția de la produsele și serviciile existente și folosesc mai puțin timp pentru munca administrativă pentru a cheltui 4.,5 mai multe ore pe săptămână de vânzare inovații. Ei investesc mai mult timp în față identificând perspective bune, vizând fără milă câțiva clienți care ar putea să adopte mai degrabă decât să-și răspândească atenția asupra multor conturi. De asemenea, am constatat că un accent pe rezultatele pe termen lung cu clienții este strâns asociat cu succesul. Un client a descris un reprezentant preferat în acest fel: „filozofia lui a fost că, dacă ne-ar putea ajuta să facem mai bine, atunci în cele din urmă am cheltui mai mulți bani cu compania sa și, pe termen lung, ne-am descurca bine.”

ei au preocupări diferite.,

vânzătorii de succes percep bariere foarte diferite de cele pe care le văd alții. Ei sunt preocupați de problemele legate de oameni și de proces la organizația de cumpărare și de faptul dacă vânzarea se va opri dacă cumpărătorul nu are criteriile de evaluare pentru a face o achiziție. Ei se tem că clientul va vedea costurile de comutare ca fiind prea mari sau că prea mulți oameni vor fi investiți puternic în status quo. În schimb, alți agenți de vânzări se concentrează pe cunoștințele lor despre produse, îngrijorându-se că nu au informații descriptive sau că informațiile pe care le-au primit nu sunt clare.,

ele prezintă mai multă hotărâre.deși pietrișul contează în majoritatea vânzărilor, este și mai important atunci când vindeți produse noi. Eșecurile apar adesea târziu în acest proces, determinând vânzătorii să simtă că covorul a fost scos de sub ele. După cum ne-a spus un lider de vânzări senior, „vânzătorii nu vor refuza niciodată oportunitatea de a vinde produse noi. Ei le văd ca o altă săgeată în tolba lor și le văd imediat ca o cheie a succesului lor. Dar dacă au depus eforturi susținute pentru a le vinde este o altă problemă.,”Cei cu o orientare pe termen lung se concentrează asupra câștigului viitor și dezvoltă strategii de coping pentru a face față obstacolelor pe care le întâlnesc pe parcurs.

ei au o mentalitate de învățare.

orientarea spre obiectiv joacă, de asemenea, un rol în succesul vânzării de produse noi. Unii agenți de vânzări au o orientare de învățare—dorința de a-și îmbunătăți abilitățile și nevoia de a stăpâni sarcini dificile. Acești indivizi apreciază foarte mult creșterea personală. Alții au o orientare spre performanță, dorind laude pentru munca superioară sau temându-se de evaluări slabe., Un studiu recent realizat de Annie Chen de la Westminster Școala de Afaceri și colegii uitat la cum diferențele în scopul orientării afectate de agenti de vanzari credința în abilitățile lor și motivația lor de a vinde produse noi. Ei au descoperit că cei cu o orientare puternică de învățare erau încrezători și dornici să facă față provocării., Agenții de vânzări, cu o performanță de orientare a căzut în două tabere: Cei care au încadrat provocare ca pe o oportunitate pentru lauda simțit la fel ca persoanele cu o orientare de învățare făcut-o, dar cei care au temut săraci evaluări îngrijorat că ar eșua și, în consecință, au fost mai puțin susceptibile de a pune efort în vânzarea produsului.am analizat modul în care orientarea către obiectiv afectează vânzările în timp la una dintre cele cinci companii din studiul nostru și am constatat că performanța suferă inițial, atunci când un produs este lansat, indiferent de orientarea pe care o are un agent de vânzări., Repetari cu o orientare de învățare petrec mai mult timp achiziționarea de noi surse de informații și experimentarea cu strategii diferite și mai puțin timp de vânzare; performanța lor tinde să sufere mai mult la început decât cea a agenților de vânzări orientate spre performanță. De fapt, ei fac un compromis conștient-iar perioada de învățare activă produce o răsplată pe termen lung. Odată ce înțeleg piața și au găsit strategii eficiente, performanța lor se stabilizează în cele din urmă la un nivel mai ridicat decât cel al colegilor lor orientați spre performanță., Pentru managerii acest lucru demonstrează că da vânzătorii timp pentru a experimenta si de a invata despre piața se va achita în termen lung, dar trebuie să ai curajul să vreme o performanță timpurie dip.

sunt informați, concentrați pe client și adaptabili.

am identificat alte câteva caracteristici asociate cu succesul în vânzarea de produse noi. Vânzătorii au nevoie atât de cunoștințe despre produse, cât și de cunoștințe despre piață—o înțelegere a tendințelor pieței și a modelelor de cumpărare a clienților., Având în vedere schimbările care vor avea loc în afacerea clientului dacă oferta este adoptată, aceștia au nevoie de orientarea către client—o predispoziție de a satisface nevoile clienților dincolo de ceea ce este necesar. Iar ritmul schimbării înseamnă că au nevoie de adaptabilitate pentru a-și ajusta rapid procesele interne și stilul în funcție de feedback-ul echipei, al altor manageri și de influențele pieței.pentru a examina dacă toți vânzătorii—cei mai mulți și mai puțin de succes-recunosc dacă au caracteristicile necesare, am comparat modul în care aceștia și clienții lor și-au evaluat abilitățile pe dimensiunile de mai sus., Modelul a fost izbitor: încrezători în propriile abilități, majoritatea vânzătorilor și-au acordat ratinguri ridicate peste tot. Clienții, cu toate acestea, le—a dat rating ridicat pe produs cunoștințe numai-pe cele mai multe dimensiuni evaluările lor au fost doar aproximativ o treime la fel de mare ca agenții de vânzări proprii, și mai puțin de o zecime la fel de mare pe adaptabilitate. Agenții de vânzări au crezut că se adaptează destul de bine la influențele exterioare, dar clienții le-au văzut ca fiind blocați în căile lor. Este clar din această analiză că organizațiile de vânzări trebuie să ofere îndrumare și sprijin pentru îmbunătățirea membrilor echipei lor.,

o cultură care susține vânzările de produse noi

managerii de vânzări din prima linie joacă un rol central în executarea strategiilor de creștere organică, deoarece se ocupă de cele mai dificile decizii ale oamenilor în fiecare zi. În timpul fazei de lansare a produsului, aceștia ajută vânzătorii existenți să învețe comportamente noi și să mențină moralul atunci când performanța scade. Dacă compania construiește de la zero o forță de vânzări pentru a susține un produs nou, acești manageri sunt responsabili pentru angajarea persoanelor cu abilități și abilități adecvate., Dacă compania lansează o nouă strategie de creștere, trebuie să o transpună în acțiuni care vor funcționa în domeniu—un loc de muncă provocator, pentru că trebuie să ia decizii fără să știe exact ce va funcționa.am constatat că cele mai bune companii folosesc programe de evaluare a competențelor și de instruire pentru a ajuta managerii de vânzări din prima linie să facă față eficient acestor provocări. Evaluările de competență identifică punctele forte și punctele slabe ale vânzătorilor individuali prin măsurarea trăsăturilor și abilităților; gradul lor de sofisticare variază foarte mult de la o companie la alta., Multe organizații nu cartografiază și nu evaluează deloc competențele—sau, dacă o fac, este într-un mod general, nu cu scopul de a vinde produse noi. Companiile pot dezvolta programe de formare de grup pentru a aborda deficiențele în forța de vânzări, dar principalul obiectiv al acestor programe este de a ajuta oamenii să facă bilanțul propriilor abilități.

evaluați sistematic abilitățile.

cele mai bune companii fac acest lucru un pas mai departe prin personalizarea instruirii pentru a satisface nevoile individuale și legarea evaluărilor de performanță., Valori precum productivitatea vânzărilor de produse noi și cota de produse noi din portofel sunt utilizate pentru a discerne cine excelează pe piață. Managerii folosesc evaluările pentru a ghida sesiunile de coaching unu-la-unu despre comportamente specifice care vor duce la performanțe mai ridicate și pentru a dezvolta planuri de învățare concentrate. În timpul fazei de lansare a unui nou produs, companiile nu știu exact ce abilități vor fi necesare pentru succes, așa că fac o presupunere educată. Ei își revizuiesc hărțile de competență, deoarece devine clar cine înflorește pe piață și își revizuiesc programele de formare pentru a depăși deficiențele., Ele creează o cultură în care vânzătorii aspiră să crească.instruirea necesară în aceste programe tinde să fie largă, cuprinzând atât construirea de abilități, cât și creșterea personală, deoarece produsele noi testează încrederea în sine a vânzătorilor. De exemplu, o companie media ne-a spus că vânzătorii săi au devenit atât de copleșiți de ritmul schimbării pe piața digitală, încât nu s-au putut angaja cu clienții. Aceștia puteau pune întrebările potrivite pentru a evalua nevoile clienților și aveau cunoștințe adecvate despre produse, dar nu puteau discuta despre soluții., Un flux constant de întreruperi digitale le-a zdruncinat încrederea în înțelegerea pieței și nu au vrut să pară ignoranți pentru clienții lor.

tren pentru cunoaștere și rezistență.

compania media a adoptat o abordare cu două direcții a acestei probleme. Pentru a răspunde preocupărilor legate de cunoaștere, a creat un program de instruire privind conștientizarea pieței. După ce s-a încheiat, a furnizat actualizări periodice cu privire la tendințele din mass-media digitală, astfel încât vânzătorii să-și poată ajuta clienții să înțeleagă unde se mișca piața., Dar, mai important, le-a oferit oamenilor săi mecanisme de coping pentru a-i face mai confortabili cu ritmul schimbării. Barierele emoționale pentru a face o vânzare au fost mai mari decât barierele de cunoaștere. Un senior manager a descris provocarea astfel: „agenții noștri de vânzări ar putea evalua nevoile clientului și să ofere soluții adecvate. Dar perturbarea pieței digitale a fost atât de copleșitoare încât nu s-au simțit clar despre ceea ce trebuiau să facă. Ei au fost blocat în loc până când am putea să-i peste acest obstacol., Pentru a-i ajuta să facă față, i-am rugat să reflecteze asupra rolului lor și nu a fost. Am constatat că era util pentru ei să-și scrie gândurile într-un jurnal. Aveam nevoie ca ei să recunoască faptul că nu trebuiau să fie experți în toate lucrurile.”

agenții de vânzări (ca mulți alții) de multe ori nu doresc să vadă că lumea se schimbă și au nevoie de îndemn pentru a învăța noi comportamente. Evaluările de competență favorizează schimbările comportamentale, deoarece furnizează date dintr-o sursă externă despre locul în care abilitățile vânzătorilor trebuie îmbunătățite., Aceste evaluări sunt cele mai eficiente atunci când întrebările se concentrează pe comportamente specifice—cum ar fi „când vindeți produse noi, mergeți mai întâi la clienții existenți pentru a le evalua reacțiile?”- și respondenții nu pot ghici la răspunsurile corecte. Efectuarea de comparații care îi obligă să se lupte cu fapte dificile poate favoriza schimbarea comportamentală. De exemplu, abilitățile și comportamentele unui individ pot fi comparate cu cei mai buni agenți de vânzări din companiile inovatoare din industrie, cu cei mai buni agenți de vânzări din propria firmă sau cu evaluările clienților., Scopul este de a oferi managerului suficiente date pentru orice discuții care trebuie să aibă loc.cele mai bune companii personalizează instruirea pentru a satisface nevoile individuale.evaluările competenței încurajează, de asemenea, managerii de vânzări să se concentreze asupra a ceea ce ar trebui să fie lumea, mai degrabă decât asupra a ceea ce este. Dacă un produs reprezintă o schimbare de direcție pentru companie, evaluările pot ajuta la determinarea cine va putea opera în lumea nouă și cine va lupta., În cazul în care compania construiește o nouă forță de vânzări pentru a sprijini produsul, evaluările pot ajuta la determinarea a ceea ce trebuie să caute în candidații la locuri de muncă și a modului de selectare a trăsăturilor potrivite. Schimbarea comportamentului este la fel de dificilă pentru managerii de vânzări ca și pentru vânzători. Managerii de succes cred uneori, știu din experiență ce funcționează, deci de ce ar trebui să mă schimb? Atunci când apar probleme în domeniu, acești manageri tind să dea vina pe produs, mai degrabă decât pe vânzători sau pe ei înșiși. Dacă echipa de management al vânzărilor este blocată în lumea veche, poate fi necesară o cifră de afaceri semnificativă., Într-un caz extrem, am văzut jumătate dintr-o echipă de management de vânzări din prima linie într-un an, deoarece membrii săi nu au putut face saltul necesar.de asemenea, am constatat că cele mai bune companii lansează adesea produse noi prin programe strategice de gestionare a conturilor. Managerii strategici de cont (Sam), care sunt desemnați celor mai importanți clienți, au permisiunea de a lua o perspectivă pe termen lung pentru dezvoltarea afacerii și sunt responsabili pentru construirea unei rețele utile la toate nivelurile organizațiilor clienților lor., Ele ajută echipa de vânzări pe teren să depășească provocările pe măsură ce apar. Sam-urile primesc de obicei mai multe stimulente pe termen lung ca parte a compensației lor decât vânzătorii obișnuiți; companiile cu Sam-uri se confruntă de obicei cu costuri de vânzare mai mari, dar de obicei văd o rentabilitate a acestei investiții. La companiile mari, SAMs ajută la descompunerea barierelor interne între diviziile de afaceri care împiedică conversațiile importante cu clienții., Un membru al unui consiliu de operare a comentat: „dacă ar fi să-i întreb pe șefii diviziei noastre de afaceri dacă avem nevoie de un program strategic de gestionare a conturilor, toți ar spune nu, pentru că se îngrijorează de costuri. Dar din poziția mea, știu că aceste programe sunt un motor cheie al creșterii noastre.”

asigurați-vă că cineva se uită la imaginea de ansamblu.

Este cea mai bună practică pentru SAMs să organizeze întâlniri regulate de planificare cu clienții și să stabilească obiective reciproc avantajoase pentru a sprijini vânzarea de noi produse., Această formă de planificare și colaborare permite Sam-urilor să se familiarizeze intim cu practicile, cultura și strategiile de afaceri ale clienților. Ei analizează industriile clienților lor și identifică punctele forte și punctele slabe ale clienților lor în raport cu concurenții de pe piață. Colaborarea strânsă cu privire la prioritățile strategice reduce barierele în calea adoptării de noi produse. Încrederea este stabilită, astfel încât clienții să nu-și facă griji că vânzătorul reține informații despre produs și sunt încrezători că vânzătorul înțelege provocările cu care se vor confrunta pe măsură ce produsul este lansat utilizatorilor.,liderii seniori ar trebui să permită managerilor strategici de cont să se concentreze pe obiective pe termen lung.SAMs asigurați-vă că experții se conectează și că apar noi oportunități la niveluri mai scăzute ale ambelor companii. Descriind o poveste tipică de succes, unul a comentat: „odată ce o unitate de afaceri mi-a spus că clientul nu era interesat de tehnologiile de stocare a energiei. Au întrebat pe cine nu trebuia., Le – am pus în contact cu clientul R&D center, unde știam că o echipă de opt persoane lucra la inovarea în stocare, iar acea echipă era într-adevăr interesată să coopereze cu noi.”Când se realizează conexiunile potrivite, cele două companii dezvoltă adesea împreună tehnologii, promovând un nivel de încredere și mai profund.

construiți parteneriate cu cei mai buni clienți.

Sam – urile sunt responsabile pentru reunirea echipelor de conducere pentru a arăta modul în care cele două companii pot crește împreună., Liderii de vârf ai organizațiilor de Vânzare își demonstrează angajamentul personal față de aceste programe, apelând în mod regulat la clienți și organizând întâlniri de strategie cu SAMs. Un lider senior a explicat: „implicarea Consiliului arată angajamentul nostru față de centricitatea clienților; construiește încredere între Consiliu și directorii de top ai clientului și oferă Consiliului o imagine mai directă a ceea ce doresc clienții. Acest program oferă SAMs putere suplimentară prin intermediul managementului nostru de vârf din interiorul și din afara organizației.,”Angajamentul la acest nivel ajută echipa de Operare să înțeleagă provocările clienților săi și să anticipeze problemele care ar putea fi create prin adoptarea unui nou produs. Și îi liniștește pe clienți că problemele vor fi abordate în timp util, reducând riscul asociat cu efectuarea unei achiziții.

lideri folosi, de asemenea, strategic management de cont pentru a echilibra nevoia de creștere pe termen lung cu presiunea de a satisface pe termen scurt câștigurile obiective, care pot crea tensiune în organizații de vânzări și subminează capacitatea unei companii de a vinde produse noi., Cercetările noastre sugerează că liderii de vârf rezolvă o parte din această presiune, lăsând SAMs să se concentreze asupra obiectivelor pe termen lung și să gestioneze câștigurile prin relații nonstrategice. Într—un studiu am constatat că majoritatea companiilor își folosesc organizațiile de vânzări pentru a gestiona obiectivele de câștig-81% dintre liderii de vânzări seniori au spus că CEO-ul lor, iar 75% au spus că CFO-ul lor solicită acțiuni de gestionare a veniturilor sau a cheltuielilor pentru a netezi câștigurile., Dar liderii nu trata toate conturile la fel: Am constatat că cel mai mare factor în a lăsa clienții devin strategice de conturi a fost potențialul lor de creștere pe termen lung, și că lideri au fost de aproximativ jumătate la fel de probabil să solicite acțiuni pe termen scurt în conturi strategice, precum și în altele. Un SAM a descris astfel orientarea companiei sale: „considerăm consecvența ca fiind un motor al relațiilor strategice și suntem dispuși să suferim prin perioade de rentabilitate redusă pentru a menține progresul.”Acest accent pe termen lung este esențial pentru vânzarea de produse noi.,

concluzie

executarea cu succes a unei strategii de creștere organică necesită un angajament profund și de durată din partea întregii echipe de conducere, deoarece aducerea pe piață a produselor noi în lume transformă organizațiile de Vânzare la fel de mult cum transformă organizațiile de cumpărare. Cele mai bune companii sunt aliniate strategic, de la forța de vânzări la C-suite, atunci când sunt lansate noi produse. Ei recunosc că vânzarea acestor produse implică diferite bariere și dezvoltă noi procese pentru a le depăși., HR creează hărți de competențe pentru a evalua abilitățile și comportamentele necesare pentru a vinde produsele și lucrează cu managerii de vânzări pentru a stabili programele de instruire și coaching necesare. Managerii de vânzări din prima linie cumpără strategia din spatele lansării unui produs și susțin procesul de învățare prin care vânzătorii trec pe teren. C-suite menține o orientare pe termen lung prin cultivarea conturilor strategice și asigurându-se că presiunea pentru atingerea obiectivelor de câștig nu stă în calea creșterii viitoare.,la cele mai bune companii pe care le-am vizitat pentru interviurile noastre, întreaga organizație de vânzări se mândrește cu faptul că a dezvoltat o mentalitate pe termen lung în ceea ce privește creșterea organică. Aceste companii recunosc că investiția în R& D nu este suficientă pentru a se asigura că va da roade; ei fac același angajament față de comercializare pe care îl fac pentru dezvoltarea ideilor. Prea multe sunt în joc pentru a face altfel.