O mundo de que o talento está em movimento. Na IG, temos recebido comentários de que as formas tradicionais de lidar com talentos já não são eficazes., Nós nos reunimos com alguns dos principais profissionais da indústria para provocar uma discussão sobre o futuro do talento:

– Alex Marples, Diretor de Consultoria no IG

– Nathan Adams, Diretor de RH do Aviva

– Ben Phillips, Chefe de Grupo de Talentos na BP

– James Antes, Chefe Global de Desenvolvimento de Liderança na Novartis Oncologia.eis o que eles disseram.,Alex: Eu tenho ouvido o chão por um tempo agora, e estou ouvindo um murmúrio de que a grade de 9 caixas — a ferramenta mais comum para lidar com o talento-está começando a perder sua reputação como o poster-boy de Avaliação e desenvolvimento de talentos.James: acho que está definitivamente a ficar cansado. Há o perigo de simplificar demasiado este debate-afinal, não há nenhuma bala de prata para o que é uma questão multidimensional e multifacetada. Mas esse é o ponto realmente: a grade de 9 caixas é uma ferramenta contundente para um campo muito variado., Ele — e outros modelos como ele-foram desenvolvidos na década de 80 por estudantes de doutorado talentosos, testados em estudantes de graduação, e reestabelecidos em universidades de tijolo vermelho.se estamos à procura de uma força de trabalho diversificada, e do talento necessário para prosperar num mundo novo e ágil que está a mudar rapidamente, precisamos de encontrar melhores formas de medir o talento e o potencial. Precisamos selecionar para a resiliência e capacidade de aprendizagem, bem como as qualidades mais convencionais.acho que a solução está numa abordagem analítica de dados para identificar talentos., Trabalhamos a partir de uma definição de talento que alimenta a estratégia organizacional, e criar um programa que mede essas características nos candidatos. Introduzimos objetividade e eliminamos preconceitos que impedem o melhor talento de alcançar o topo da organização.Alex: concordo completamente que precisamos criar um modelo de potencial que seja baseado firmemente na identificação do que a organização precisa para chegar onde quer ir, e trabalhar para trás a partir desse ponto., Abordagens digitais para medir o talento definitivamente têm muito a oferecer, introduzindo alguma objetividade e a base para uma visão poderosa.mas também acho que devemos ter cuidado para não perder a riqueza do elemento humano. A utilização de modelos de talentos com uma pesada ponderação em técnicas baseadas em algoritmos e analíticas está em risco de minar o julgamento do Gestor de linha e desvalorizar a capacidade do indivíduo no papel., Também poderia ter impacto no desempenho: se você não tivesse nenhuma palavra a dizer em quem é contratado como seu relatório direto, você realmente sentiria que era justo ser responsabilizado por seu desempenho?

a cultura torna-se sobre “computador diz Não”, Não um debate vivo que dá poder aos indivíduos e confere ao sistema capacidade e bom senso no momento julgamento.James: Eu concordo que é importante manter uma cultura de responsabilidade, mas eu acho que estamos muito longe de perder isso para o aprendizado de máquinas., Penso também que, se o fizermos correctamente, esta abordagem poderá reduzir maciçamente os preconceitos e encorajar a diversidade, e não limitá-la. A tecnologia pode ainda não estar lá, e se não estiver, devíamos estar a trabalhar nisso. Se mantivermos a transparência e a comunicação no lugar, poderemos ter o melhor de ambos os mundos.Ben: essa falta de comunicação é parte do problema com a grade de 9 caixas, eu acho., As pessoas podem envolver — se em mover nomes em torno de caixas e não se envolver adequadamente com o indivíduo — o que eles têm o potencial para fazer e ser — e como isso se relaciona com a organização-o que podemos alcançar como resultado. Se isso se relaciona com o que a organização identificou como prioridades-chave-como Alex e James disseram-isso realmente deve envolver as pessoas em como eles podem fazer a diferença real e fazer o máximo de suas carreiras. Caso contrário, arriscamo-nos a deixar ao acaso o envolvimento, a gestão e a sucessão de talentos.,vejo que muitas pessoas ficam muito apaixonadas por falar sobre candidatos, mas não conseguem realmente falar com eles. Podiam passar horas a discutir um indivíduo sem sequer lhes dizer que estão a ser considerados. Esta é uma ótima maneira de perder tempo, recursos e esforço.em vez disso, porque não tornamos todo o processo muito mais transparente e, na verdade, iniciamos um diálogo adulto com a nossa equipa — por exemplo, poderíamos perguntar-lhes se estão interessados numa promoção antes de As apresentar! Nem todos querem ser promovidos o tempo todo., Há uma tendência para nos afastarmos de conversas que receamos que possam ser difíceis. Mas estas são as conversas que realmente precisamos ter — e se fizermos perguntas e ouvirmos o nosso povo, podemos achar que elas são menos assustadoras do que temíamos.

para o ponto de James, Eu acho que a forma como avaliamos o potencial é muito mais importante do que o tipo de ferramenta em que colocamos esses resultados. Os modelos JDI (Judgement-Drive-Influence) e de agilidade de aprendizagem são bons, mas concordo que devemos também analisar que capacidades irão permitir aos líderes navegar pelas suas organizações no século XXI e para além dele.,Nathan: também acho que precisamos redesenhar o processo com o fim em mente.quais são as principais capacidades necessárias para as suas ambições estratégicas (da organização)?de que talento precisas para isto? Como é o potencial para esta piscina de talento?depois, podemos pôr em prática várias iniciativas-uma para nutrir talento existente; outra para criar oportunidades de aprendizagem para o potencial existente; e outra que se concentra na procura de novos talentos fora da organização.,

a tentação com isso é criar um plano de sucessão muito vinculado que minimize o risco e satisfaça a perspectiva regulamentar — e é claro que isso sempre vai ser um grande jogador em qualquer grande organização. Mas isso pode acabar com todo o processo ficando um pouco velho e sem sentido — sem nenhum dos “diálogos adultos” adequados que Ben mencionou, e sem a diversidade e agilidade de que James falou.acho que podemos introduzir estas coisas se começarmos a olhar para uma piscina de pessoas, em vez de uma ou duas, em cada fase do gasoduto de sucessão., A cada nível, precisamos definir o tamanho, escopo e complexidade do papel, e ter conversas frequentes e consistentes sobre o talento e potencial dos indivíduos para cumprir essas dimensões com o calendário em mente.

assim eu vejo a grade de 9 caixas como uma maneira de capturar onde um indivíduo está em um determinado ponto. Pode ser uma pequena peça em um quebra-cabeça muito maior, mas precisa parar de ser usado como um be-all-and-end-tudo que define decisões em anos de pedra com antecedência e desliga a aprendizagem e a mudança. Temos de passar do processo à acção.,James: também acho que devemos pensar no talento como menos um gasoduto e mais como um funil. Para absorver todos os contextos, circunstâncias e trajetórias individuais em mudança que estão começando a caracterizar o mundo dos negócios de hoje, precisamos começar com uma ampla base de potencial que se reduz à medida que atinge os níveis superiores.

para alcançar uma abordagem conjunta que alimenta a estratégia organizacional, precisamos de criar um modelo do lado da procura, não um modelo do lado da oferta como a grelha de 9 caixas. O ponto de partida deve ser onde estamos a tentar chegar.,

também acho que há muita conversa sobre a criação de uma proposição de valor final-a-final alinhada com a estratégia usando as ferramentas tradicionais como a grade de 9 caixas, mas ela nunca realmente se materializa. As pessoas são apanhadas no dia-a-dia; não querem perturbar o carrinho das maçãs. As organizações são lideradas por consenso para que mesmo que as pessoas concordem que o processo atual não está funcionando, elas não arriscarão mudá-lo.Alex: é por isso que defendo a transferência da capacidade para organizações., Precisamos criar uma cultura onde haja confiança no indivíduo para servir a agenda organizacional, investindo em nosso povo para que eles possam usar o autoconhecimento para tomar decisões sólidas.absolutamente. Penso que devemos também encorajar as pessoas a diversificarem a sua experiência, a alargarem os seus horizontes profissionais. Nós damos-lhes a mobilidade dentro da organização para construir suas redes, e obter exposição a muitas funções e áreas diferentes. Introduzimos funções de tutor e administrador, criando ligações inter-organizacionais., Tudo isso se relaciona com as” carreiras de portfólio ” que estamos vendo hoje em dia, que por sua vez é resultado do aumento da comunicação e mobilidade. O que nós acabamos com é um grupo diversificado de candidatos que estão sendo desafiados e desenvolvidos para que eles sejam motivados a ficar conosco; eles são um ativo para a empresa; nós melhoramos a nossa marca de empregador; esses indivíduos bem sucedidos e felizes comportamento de modelo para os níveis mais baixos, etc. – é um círculo virtuoso.concordo plenamente., Para que serve a gestão de talentos, se não para identificar as nossas pessoas talentosas e depois dar-lhes as oportunidades e o apoio para cumprir o seu potencial? Há muita pesquisa agora para nos dizer que-talvez contra — intuitivamente para alguns-é mais provável que mantenhamos nossas melhores pessoas se as ajudarmos a se tornarem mais atraentes externamente e empregáveis. A realidade é que isso não é novo; é apenas que as organizações têm sido frequentemente opacas sobre seus processos de talento no medo de perder talento para os concorrentes, uma vez que alguém recebe uma etiqueta HiPo., Mas pense nisso: as pessoas boas normalmente saberão que são boas, e se não se sentirem reconhecidas internamente, é mais provável que saiam. Além disso, outras empresas não estão esperando pacientemente para ouvir de nós quem é o nosso talento — eles já o encontraram! As organizações precisam ser pelo menos tão boas em encontrar e envolver talentos internos como talentos externos, e infelizmente isso nem sempre é o caso.além de abraçar a carreira e independência do portfólio, podemos ver em breve um momento em que a organização não limita os limites da carreira de uma pessoa., Acredito que o futuro pode nos ver participando de projetos e atividades em várias organizações (já está acontecendo com a economia gig), e vamos precisar de novas e mais flexíveis maneiras de atrair, avaliar e apoiar talentos e carreiras. O cenário dos Talentos está a mudar e o equilíbrio de poder está a passar das organizações para os trabalhadores, e as organizações têm de reconhecer e atender a isso.,penso que um dos problemas com o talento é que é bastante vago e abstracto — e isso pode ser um desafio para os gestores e organizações — especialmente para as empresas que se sentem mais à vontade para lidar com factos e números concretos. Uma grelha de 9 caixas, pelo menos, dá-lhes algo claro com que trabalhar, mas eles estão a perder o ponto se gastarem todo o seu tempo a concentrar-se em caixas. Do mesmo modo, vejo muitas pessoas a confundir potencial, desempenho e prontidão — provavelmente exactamente porque os dois últimos são mais óbvios e fáceis de avaliar., Se fizermos isto, excluiremos qualquer um que não tenha já a experiência, e prejudicaremos tanto o indivíduo como a organização a longo prazo.

para avaliar bem o potencial, você provavelmente tem que manter pelo menos três modelos conceituais em sua cabeça ao mesmo tempo, e muito possivelmente mais. Poderá haver uma maneira mais simples de chegar ao cerne da questão? Penso que o que Alex, Nathan e James mencionaram é um bom começo: quais as capacidades de que a sua organização precisa para prosperar e progredir, e quais das suas pessoas estão em melhor posição para oferecer isso — agora e no futuro?, Eu não acredito que haja uma única solução boa para todos, mas seguindo isso, e depois garantindo um acompanhamento significativo e transparente com os funcionários, eu diria que é um bom começo.há definitivamente muita comida para pensar aqui.acho que todos concordamos que a paisagem do talento está a mudar, e que a forma como lidamos com o talento terá de mudar para garantir que estamos a fornecer às organizações as pessoas de que precisam para prosperar num clima de negócios onde a perturbação é o novo status quo.a grelha das 9 caixas está morta? Possivelmente., Ou talvez seja apenas o bode expiatório de todas as coisas que precisam mudar na forma como lidamos com a gestão de desempenho, talento, potencial e planejamento de sucessão em organizações. É, no fim de contas, apenas uma ferramenta.adoraríamos continuar este debate convosco nos comentários abaixo. A grelha das 9 caixas está morta?em caso afirmativo, o que deve substituí-lo? Qual é o futuro do talento?,

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Alex Marples é Diretor de Consultoria para Indigogold, reconhecido internacionalmente como especialistas em mudança organizacional e eficácia, desenvolvimento de liderança, e executive search. Os clientes apreciam a nossa honestidade, integridade e franqueza — e, acima de tudo, a forma como o nosso trabalho torna os seus negócios mais fortes.