en 1958, Michael Young acuñó el término «meritocracia» en su libro, The Rise of the Meritocracy. Young usó el término satíricamente para describir un Reino Unido gobernado por un sistema que favorecía la inteligencia y el mérito por encima de todo, incluidos los logros personales pasados.

sin embargo, el concepto de meritocracia ha adquirido un significado diferente desde el libro de Young. Ahora se refiere a organizaciones donde las mejores personas e ideas ganan. Ya no es una idea que se burla o ridiculiza, sino que se celebra., De hecho, yo diría que una empresa que busca construir y fomentar el compromiso entre sus asociados, así como alentar el liderazgo, debe considerar la adopción de un enfoque meritocrático.

¿Qué es una meritocracia en el lugar de trabajo? En una meritocracia, todos tienen derecho a expresar sus opiniones y se les anima a compartirlas abierta y frecuentemente. Esas opiniones se escuchan y luego se toman decisiones basadas en las que se consideran las mejores. Es importante entender que una meritocracia no es una democracia. No hay una «decisión por consenso»; no todos tienen un voto., Esta es la distinción clave de la meritocracia. Si bien todos tienen voz, algunos son escuchados más que otros.

aquí radica el quid de una meritocracia: ¿quién decide a quién se escucha? ¿Quién decide qué ideas son las mejores? En mi compañía, Red Hat, las personas que son escuchadas son las que se han ganado el derecho. Han construido una reputación y una historia de contribuir con buenas ideas, yendo más allá de sus trabajos diarios y logrando resultados estelares.,

en muchas empresas de tecnología que emplean una meritocracia — Red Hat es un ejemplo-las personas forjan su propio camino hacia el liderazgo, no simplemente trabajando duro e inteligente, sino también expresando ideas únicas que tienen la capacidad de impactar positivamente a su equipo y su empresa. Se han trazado caminos enteros en Red Hat porque una sola persona habló cuando importaba, había ganado suficiente confianza y respeto de sus compañeros de equipo para que la gente realmente escuchara y, como resultado, pudo influir en la dirección de una iniciativa (o comenzar una nueva).,

por ejemplo, pienso en un Asociado de Red Hat que, mientras desarrollábamos nuestro negocio de virtualización en Red Hat, habló en una reunión cuando pensó que yo, el jefe de su jefe, su jefe y otros, estábamos tomando una decisión equivocada. Si bien no seguimos Su guía ese día, eventualmente lo hicimos porque valoramos su opinión, y francamente, porque tenía razón.

Por supuesto, esto no sucede de la noche a la mañana. Se necesita tiempo y un historial consistente para comenzar a ganar respeto e influencia en una meritocracia., Como pueden imaginar, dados los vehículos adecuados para la comunicación y el estímulo, emergen los líderes de pensamiento naturales.

cómo construir una meritocracia

es interesante para mí que en los negocios, el concepto de recompensar a los individuos en función de su influencia es todavía relativamente nuevo. Creo que es una estrategia que los gerentes deberían considerar adoptar si quieren tener éxito en el siguiente nivel.

Aquí hay tres cosas que sugeriría si desea construir una meritocracia en su organización:

• empodere a sus líderes., En una de mis compañías anteriores, pensamos en los asociados como «termómetros» o «termostatos».»Los termómetros eran las personas que reflejaban la temperatura de una organización (seguidores), mientras que los termostatos eran los que fijaban esa temperatura (líderes). Los gerentes deben averiguar quiénes son sus termostatos y empoderarlos. Sin embargo, es importante reconocer que no todos los termostatos son gerentes de personas., Muchos termostatos probablemente serán líderes de opinión que han ganado influencia con el tiempo de sus contribuciones y resultados, y aunque no manejan a otros, sí tienen influencia sobre la dirección de otros. Independientemente de si su líder es un gerente de personas o un colaborador individual, es importante darles las herramientas que necesitan para tener éxito e impulsar a la organización hacia adelante.
• Fomentar la pasión en toda la organización. Coloque los termostatos en posiciones que hablen de lo que realmente les entusiasma., Si a un desarrollador le apasiona contribuir a proyectos en la nube de código abierto, póngalos en un proyecto que permita que esa pasión brille. Cuando llegue el momento de recompensarlos, no simplemente promocionarlos con un nuevo título, sino más bien dirigirlos hacia un camino que les permita seguir su pasión. Tal vez quieran asumir proyectos adicionales, o ser mentores y liderar un equipo. Averigua qué los motiva y luego empodéralos para que establezcan su propia dirección. Sin embargo, no se olvide de sus termómetros., El papel que desempeñan promoviendo la energía y la pasión en toda la organización es igual de importante, y necesitan estar en áreas donde también puedan sobresalir.
• Fomentar una cultura de escucha. Ya sea que estemos hablando del presidente de los Estados Unidos, un CEO o un gerente de nivel medio, es importante reconocer que nadie tiene todas las respuestas. En una meritocracia, un gran liderazgo no se trata de tener grandes ideas, se trata de asegurar que surjan las mejores ideas., Corresponde a los ejecutivos y gerentes establecer el tono del lugar de trabajo y fomentar un entorno que promueva la escucha y el intercambio. Es imposible tener una meritocracia si no se permite que las ideas afloren y fluyan libremente.

mientras que una meritocracia puede ser un poco un camino lleno de baches (muchas voces = muchas opiniones = muchos datos para diseccionar), en mi empresa he encontrado que realmente nos ayuda a mantenernos a la vanguardia y sacar a la luz las mejores ideas. También nos ayuda a mantener a los asociados comprometidos y fomenta el liderazgo genuino. ¿Qué más podrías pedir?,

James «Jim» Whitehurst es Presidente y CEO de Red Hat.

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