Le monde des talents est en mouvement. Chez IG, nous avons reçu des commentaires selon lesquels les méthodes traditionnelles de gestion des talents ne sont plus efficaces., Nous nous sommes réunis avec des professionnels de premier plan de L’industrie pour susciter une discussion sur l’avenir des talents:
– Alex Marples, Directeur du Conseil chez IG
– Nathan Adams, directeur des ressources humaines chez Aviva
– Ben Phillips, Group Head of Talent chez BP
– James Prior, Global Head of Leadership Development chez Novartis Oncology.
Voici ce qu’ils ont dit.,
Alex: J’ai l’oreille au sol depuis un petit moment maintenant, et j’entends un grognement que la grille à 9 cases – l’outil le plus courant pour gérer les talents — commence à perdre sa réputation d’affichiste de l’évaluation et du développement des talents.
James: je pense que ça commence vraiment à fatiguer. Il y a un risque de simplification excessive de ce débat — après tout, il n’y a pas de solution miracle pour ce qui est une question multidimensionnelle et multidimensionnelle. Mais c’est vraiment le point: la grille à 9 cases est un outil émoussé pour un domaine très nuancé., Il-et d’autres modèles comme celui — ci-ont été développés dans les années 80 par des doctorants doués, testés sur des étudiants de premier cycle, et retestés sur les sortants des universités de briques rouges.
Si nous recherchons une main-d’œuvre diversifiée et le talent nécessaire pour prospérer dans un monde nouvellement agile qui évolue rapidement, nous devons trouver de meilleurs moyens de mesurer les talents et le potentiel. Nous devons sélectionner pour la résilience et la capacité d’apprentissage ainsi que les qualités plus conventionnelles.
je pense que la solution réside dans une approche analytique des données pour identifier les talents., Nous travaillons à partir d’une définition du talent qui nourrit la stratégie organisationnelle, et créons un programme qui mesure ces traits chez les candidats. Nous introduisons l’objectivité et éliminons les biais qui empêchent les meilleurs talents d’atteindre le sommet de l’organisation.
Alex: je suis tout à fait d’accord sur le fait que nous devons créer un modèle de potentiel qui repose fermement sur l’identification de ce dont l’organisation a besoin pour arriver là où elle veut aller, et travailler en arrière à partir de ce point., Les approches numériques pour mesurer les talents ont certainement beaucoup à offrir, introduisant une certaine objectivité et la base d’une perspicacité puissante.
Mais je pense aussi qu’il faut faire attention à ne pas perdre la richesse de l’élément humain. L’utilisation de modèles de talents avec une forte pondération sur les techniques basées sur l’analyse et dirigées par des algorithmes risque de saper le jugement du supérieur hiérarchique et de dévaluer les capacités de l’individu dans le rôle., Cela pourrait également avoir un impact sur la performance: si vous n’avez pas eu votre mot à dire sur les personnes embauchées en tant que rapport direct, estimeriez-vous vraiment qu’il était juste d’être tenu responsable de leur performance?
la culture devient « l’ordinateur dit non”, pas un débat vivant qui responsabilise les individus et confère au système des capacités et un jugement sain dans l’instant.
James: je conviens qu’il est important de garder une culture de responsabilité, mais je pense que nous sommes loin de perdre cela au profit de l’apprentissage automatique., Je pense également que si nous le faisons correctement, cette approche pourrait réduire massivement les préjugés et encourager la diversité, et non la limiter. La technologie peut-être pas encore là, et si elle n’est pas que nous devrions travailler. Si nous maintenons la transparence et la communication en place, Nous pouvons avoir le meilleur des deux mondes.
Ben: ce manque de communication fait partie du problème avec la grille à 9 cases, Je pense., Les gens peuvent être enveloppés dans des noms de déplacement autour des boîtes et ne parviennent pas à engager correctement avec l’individu — ce qu’ils ont le potentiel de faire et d’être — et comment cela se rapporte à l’organisation — ce que nous pouvons réaliser en conséquence. Si cela correspond à ce que L’organisation a identifié comme des priorités clés — comme Alex et James l’ont dit — cela devrait vraiment impliquer les gens dans la façon dont ils peuvent faire une réelle différence et tirer le meilleur parti de leur carrière. Sinon, nous risquons de laisser l’engagement des talents, la gestion et la relève au hasard.,
je vois beaucoup de gens se passionner pour parler des candidats, mais ne parviennent pas à leur parler réellement. Ils pourraient passer des heures à discuter d’un individu sans même leur faire savoir qu’ils sont considérés. C’est un excellent moyen de perdre du temps, des ressources et des efforts.
Au Lieu de cela, pourquoi ne pas rendre l’ensemble du processus beaucoup plus transparent et engager un dialogue adulte avec notre personnel — par exemple, nous pourrions leur demander s’ils sont intéressés par une promotion avant de les présenter! Tout le monde ne veut pas être promu tout le temps., Il y a une tendance à fuir les conversations que nous craignons d’être difficiles. Mais ce sont les conversations que nous devons vraiment avoir-et si nous posons des questions et écoutons nos gens, nous pourrions trouver qu’ils sont moins effrayants que nous le craignions.
Au point de James, je pense que la façon dont nous évaluons le potentiel est beaucoup plus importante que le type d’outil dans lequel nous mettons ces résultats. Les modèles JDI (Judgement-Drive-Influence) et learning agility sont bons, mais je suis d’accord que nous devrions également examiner quelles capacités permettront aux dirigeants de naviguer dans leurs organisations au 21e siècle et au-delà.,
Nathan: je pense aussi que nous devons repenser le processus en pensant à la fin.
quelles sont les capacités clés nécessaires pour vos ambitions stratégiques (de l’organisation)?
de quel talent avez-vous besoin pour cela? Quel est le potentiel de ce bassin?
ensuite, nous pouvons mettre en place plusieurs initiatives — une pour nourrir les talents existants; une pour créer des opportunités d’apprentissage pour le potentiel existant; et une qui se concentre sur la recherche de nouveaux talents en dehors de l’organisation.,
la tentation avec cela est de créer un plan de succession très lié qui minimise les risques et satisfait la perspective réglementaire-et bien sûr, ce sera toujours un acteur important dans toute grande organisation. Mais cela peut aboutir à ce que l’ensemble du processus devienne légèrement périmé et dénué de sens — sans le « dialogue adulte” approprié que Ben a mentionné, et sans la diversité et l’agilité dont James a parlé.
je pense que nous pouvons introduire ces choses si nous commençons à examiner un bassin de personnes, plutôt qu’une ou deux, à chaque étape du pipeline de relève., À chaque niveau, nous devons définir la taille, la portée et la complexité du rôle, et avoir des conversations fréquentes et cohérentes sur le talent et le potentiel des individus pour remplir ces dimensions en tenant compte du calendrier.
je vois donc la grille à 9 cases comme un moyen de capturer où un individu se trouve à un point donné. Il peut être une petite pièce dans un puzzle Beaucoup plus grand, mais doit cesser d’être utilisé comme un être-tout-et-fin-tout qui définit les décisions en pierre des années à l’avance et arrête l’apprentissage et le changement. Nous devons passer du processus à l’action.,
James: je pense aussi que nous devons considérer le talent comme moins un pipeline et plus un entonnoir. Pour absorber tous les contextes, circonstances et trajectoires individuelles changeants qui commencent à caractériser le monde des affaires d’aujourd’hui, nous devons commencer par une large base de potentiel qui se rétrécit à mesure qu’il atteint les niveaux supérieurs.
pour parvenir à une approche intégrée qui alimente la stratégie organisationnelle, nous devons créer un modèle du côté de la demande, pas un modèle du côté de l’offre comme la grille à 9 cases. Le point de départ devrait être où nous essayons d’arriver.,
je pense aussi qu’il est beaucoup question de créer une proposition de valeur de bout en bout alignée sur la stratégie en utilisant les outils traditionnels comme la grille à 9 cases, mais cela ne se concrétise jamais vraiment. Les gens sont pris dans le quotidien; ils ne veulent pas bouleverser le panier d’apple. Les Organisations sont dirigées par consensus, de sorte que même si les gens conviennent que le processus actuel ne fonctionne pas, ils ne risquent pas de le changer.
Alex: c’est pourquoi je préconise le transfert des capacités dans les organisations., Nous devons créer une culture où il y a confiance dans l’individu pour servir le programme organisationnel, en investissant dans nos employés afin qu’ils puissent utiliser la perspicacité pour prendre des décisions judicieuses.
Nathan: absolument. Je pense que nous devrions également encourager les gens à diversifier leur expérience, à élargir leurs horizons professionnels. Nous leur donnons la mobilité au sein de l’organisation pour construire leurs réseaux, et obtenir une exposition à de nombreuses fonctions et domaines différents. Nous introduisons des rôles de mentorat et de fiduciaire, créant des liens interorganisationnels., Tout cela est lié aux” carrières en portefeuille » que nous voyons de nos jours, ce qui est à son tour le résultat d’une communication et d’une mobilité accrues. Nous nous retrouvons avec un groupe diversifié de candidats qui sont mis au défi et développés afin qu’ils soient motivés à rester avec nous; ils sont un atout pour l’entreprise; nous améliorons notre marque employeur; ces individus réussis et heureux ont un comportement de modèle aux niveaux inférieurs, etc. — c’est un cercle vertueux.
Ben: je suis entièrement d’accord., À quoi sert la gestion des talents, si ce n’est pour identifier nos personnes talentueuses et ensuite leur donner les opportunités et le soutien nécessaires pour réaliser leur potentiel? Il y a beaucoup de recherches maintenant pour nous dire que — peut-être contre — intuitivement à certains-nous sommes plus susceptibles de garder nos meilleures personnes si nous les aidons à devenir plus attrayants et employables à l’extérieur. La réalité est que ce n’est pas nouveau; c’est juste que les organisations ont souvent été opaques sur leurs processus de talent dans la peur de perdre des talents au profit de concurrents une fois que quelqu’un a reçu un label HiPo., Mais pensez-y: les bonnes personnes sauront généralement qu’elles sont bonnes, et si elles ne se sentent pas reconnues en interne, elles sont plus susceptibles de partir. De plus, d’autres entreprises n’attendent pas patiemment de savoir qui est notre talent — elles l’ont déjà trouvé! Les Organisations doivent être au moins aussi douées pour trouver et engager des talents internes que des talents externes, et ce n’est malheureusement pas toujours le cas.
en plus d’embrasser la carrière et l’indépendance du portefeuille, nous pourrions bientôt voir un moment où l’organisation ne limite pas les limites de la carrière d’une personne., Je crois que l’avenir pourrait bien nous voir participer à des projets et des activités dans un certain nombre d’organisations (c’est déjà le cas avec l’économie des concerts), et nous aurons besoin de nouvelles façons plus flexibles d’attirer, d’évaluer et de soutenir les talents et les carrières. Le paysage des talents est en train de changer et le rapport de force se déplace des organisations vers les employés, et les organisations doivent le reconnaître et y répondre.,
je pense que l’un des problèmes avec le talent est qu’il est assez vague et abstrait — et cela peut être un défi pour les gestionnaires et les organisations — en particulier pour les entreprises qui sont plus à l’aise avec des faits et des chiffres concrets. Une grille de 9 boîtes leur donne au moins quelque chose de clair avec lequel travailler, mais ils manquent le point s’ils passent tout leur temps à se concentrer sur les boîtes. De même, je vois beaucoup de gens confondre potentiel, performance et préparation — probablement exactement parce que les deux derniers sont plus évidents et faciles à évaluer., Si nous faisons cela, nous exclurons toute personne qui n’a pas déjà l’expérience et entraverons à la fois l’individu et l’organisation à long terme.
pour bien évaluer le potentiel, vous devez probablement tenir au moins trois modèles conceptuels dans votre tête à la fois, et très probablement plus. Pourrait-il y avoir un moyen plus simple d’aller au cœur de la question? Je pense que ce qu’Alex, Nathan et James ont mentionné est un bon début: de quelles capacités votre organisation a-t — elle besoin pour prospérer et progresser, et lequel de vos employés est le mieux placé pour offrir cela-maintenant et à l’avenir?, Je ne crois pas qu’il y ait une seule solution valable pour tous, mais suivre cela, puis assurer un suivi significatif et transparent avec les employés, je dirais que c’est un très bon début.
Alex: il y a certainement beaucoup de matière à réflexion ici.
je pense que nous sommes tous d’accord pour dire que le paysage des talents est en train de changer, et que la façon dont nous gérons les talents devra changer pour nous assurer que nous fournissons aux organisations les personnes dont elles ont besoin pour prospérer dans un climat des affaires où la perturbation est le nouveau statu quo.
la grille à 9 cases est-elle morte? Très probablement., Ou peut-être est-il simplement devenu le Fouettard pour toutes les choses qui doivent changer dans la façon dont nous gérons la gestion de la performance, les talents, le potentiel et la planification de la relève dans les organisations. Il est, à la fin de la journée, seulement un outil.
Nous aimerions poursuivre ce débat avec vous dans les commentaires ci-dessous. La grille à 9 cases est-elle morte?
si oui, qu’est-ce qui devrait le remplacer? Quel est l’avenir du talent?,
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Alex Marples est Directeur du conseil pour Indigogold, reconnu internationalement comme expert en changement organisationnel et en efficacité, en développement du leadership et en recherche de cadres. Les Clients apprécient notre honnêteté, notre intégrité et notre franc — parler-et, surtout, la façon dont notre travail rend leurs entreprises plus fortes.