lorsque nous discutons avec les entreprises des plus grands défis auxquels elles sont confrontées en matière de croissance des revenus, nous entendons une plainte cohérente: les dirigeants ont une grande confiance dans leur capacité à développer des innovations mais pas dans leur capacité à les commercialiser. Notre recherche suggère que cette lacune résulte d’un manque de processus formels et de stratégies efficaces de gestion des talents., C’est un gros problème, car cela limite le retour que les entreprises récoltent de leurs dépenses R& D. Pour le dire simplement, les entreprises qui ont investi des millions pour imaginer de nouvelles innovations dans le monde doivent devenir plus aptes à les vendre à leurs clients.

pour comprendre pourquoi c’est si difficile, nous avons passé au peigne fin la littérature universitaire, mené de nombreuses entrevues individuelles avec des dirigeants des ventes et mené plusieurs études de notre propre chef., Nous avons constaté que les entreprises prospères reconnaissent que le processus de vente de nouveaux produits nécessite différentes allocations de temps et doivent surmonter différentes objections et obstacles par rapport à l’approche traditionnelle. Nous avons également constaté que les personnes qui excellent dans la vente de nouveaux produits ont des traits et des comportements différents de ceux des personnes qui vendent avec succès des gammes de produits existantes—et que les meilleures entreprises développent des organisations et des cultures pour aider les vendeurs à relever le défi.,

un nouveau processus de Vente

pour mieux comprendre ce qui différencie le processus de vente de nouveaux produits, nous avons interrogé 500 vendeurs d’entreprises B2B dans une grande variété d’industries, de la technologie aux services financiers en passant par les produits industriels. Nous voulions comprendre comment ils passent leur temps pendant le processus et comment les défis auxquels ils sont confrontés varient au fur et à mesure qu’il se déroule.

exige du temps.

Nous avons constaté que la vente de nouveaux produits nécessite une plus grande intensité et consomme beaucoup plus d’attention., En moyenne, les vendeurs passent 35% plus de temps à rencontrer les clients tout au long du cycle de vente que lorsqu’ils vendent des biens et services établis. Étant donné qu’une grande partie de ce temps est consacré à l’éducation des clients sur la façon dont le produit va changer leurs pratiques commerciales actuelles, ces réunions sont généralement menées en personne, avec 32% plus de temps passé en face-à-face. Et parce que s’engager sur un produit complètement nouveau nécessite un consensus plus large au sein d’une entreprise ciblée, les vendeurs passent 30% plus de temps à rencontrer les équipes interfonctionnelles des clients., Étant donné que le temps est la ressource la plus précieuse d’un vendeur, c’est un investissement coûteux.

obstacles à la fermeture.,hey a rencontré la résistance et quels étaient leurs plus grands défis dans chacune des six étapes communes à la plupart des processus de vente: (1) Demande de vente, lorsque l’appel initial est fait; (2) a besoin de reconnaissance, lorsque le vendeur aide le client à mieux comprendre ses besoins; (3) évaluation, lorsque le client commence à envisager divers produits; (4) Développement de solutions, lorsque le client s’assoit avec un ensemble limité de fournisseurs et élabore des solutions potentielles; (5) décision, lorsque le client décide d’acheter ou non; et (6) entretien après-vente, qui a lieu lorsque le produit est utilisé.,

Les vendeurs qui vendent de nouveaux produits passent 32% plus de temps en face-à-face avec les clients.

une constatation importante est que la résistance à la vente survient généralement plus tard dans le processus pour les nouvelles innovations que pour les produits établis. C’est parce que les clients sont souvent curieux de nouveaux produits, donc plus d’entre eux diront oui à une première réunion. Un acheteur qui accepte rarement les rendez-vous avec les représentants des ventes a commenté: « j’écouterai toujours si quelqu’un m’apporte une nouvelle idée. Je veux m’assurer que nous restons à jour avec le meilleur de ce qui se fait dans notre industrie., »Mais à mesure que le processus se poursuit, les clients hésitent de plus en plus à abandonner le statu quo.

Les défis rencontrés dans le processus de vente changent au fil du temps. Dans les deux premières étapes, le plus grand obstacle est que les clients pensent qu’ils n’ont que des informations limitées sur le produit parce que le vendeur ne révèle pas quelque chose d’important à ce sujet. De même, à l’étape suivante, l’évaluation, ils craignent souvent de ne toujours pas comprendre pleinement le produit.

un grand changement se produit dans la phase de développement de la solution., À ce stade, les clients tournent leur attention sur la façon dont leurs pratiques commerciales changeraient s’ils décidaient d’adopter le produit. Les deux plus grands problèmes sont les suivants: les clients n’aiment pas les situations ouvertes, qui créent de l’incertitude et soulèvent des doutes, et ils craignent que leur façon de faire des affaires soit perturbée. En outre, l’unité d’achat se développe généralement à ce stade, et certains de ceux qui viennent de rejoindre le processus se demandent, que va-t-il m’arriver?, Des préoccupations similaires sont soulevées au stade de la décision, car les clients continuent de se concentrer sur les risques et la manière dont les membres de l’organisation seront affectés, craignent de regretter leur décision d’acheter et se demandent s’ils peuvent prédire avec précision leurs coûts de changement.

du point de vue de l’organisation des ventes, Ce modèle est problématique et difficile à surmonter., Parce que les gens avec de nouveaux produits à vendre peuvent réserver beaucoup de réunions initiales, ils ressentent un sentiment d’accomplissement: ils se mettent en face des clients et créent des relations avec des prospects qui auparavant n’auraient peut-être pas pris leurs appels. L’enthousiasme initial du client est séduisant et persuade le vendeur que son temps est mis à profit. Mais au fur et à mesure que le processus se déroule, il devient clair que bon nombre de ces réunions animées par la curiosité n’ont jamais été de véritables opportunités, laissant les vendeurs avec peu à montrer pour leurs efforts.

La formation nécessaire.,

en général, les organisations ne font pas assez pour aider les vendeurs à naviguer dans ce processus complexe. Notre recherche suggère que ce qui passe généralement pour la formation lorsqu’un produit est lancé est simplement une vitrine de produit déguisée; les principaux défis qui se poseront pendant le cycle de vente ne sont pas abordés. Lors de la réunion de lancement, les équipes de développement de produits consacrent généralement trop d’attention aux cloches et aux sifflets du produit, estimant que leur objectif principal est d’enthousiasmer suffisamment les vendeurs au sujet de l’innovation pour la présenter à tous leurs clients., Au début du cycle, non seulement le vendeur doit fournir les bonnes informations sur les produits, mais les clients doivent sentir qu’ils ont les bonnes informations. Cela implique d’établir la confiance et de démontrer une compréhension approfondie des défis du client. Plus tard dans le cycle, le vendeur doit aider le client à comprendre, évaluer et gérer les risques et les problèmes liés aux personnes associés au changement. Trop peu d’entreprises aident les vendeurs à apprendre à le faire.

qu’est-Ce qu’Vendeurs de Succès?,

pour savoir quels traits et compétences caractérisent les personnes qui prospèrent en vendant de nouveaux produits, nous avons commencé par analyser les caractéristiques d’un peu plus de 2 500 vendeurs de cinq sociétés leaders dans des secteurs tels que les médias numériques, les produits pharmaceutiques et les produits et services industriels.

ils prennent la vue longue.

notre premier constat: les vendeurs les plus performants gèrent leur temps plus délibérément que les autres vendeurs. En moyenne, ils détournent leur attention des produits et services existants et consacrent moins de temps au travail administratif afin de dépenser 4.,5 heures de plus par semaine pour vendre des innovations. Ils investissent plus de temps à l’avance pour identifier de bons prospects, ciblant impitoyablement quelques clients susceptibles d’adopter plutôt que de répartir leur attention sur de nombreux comptes. Nous avons également constaté que l’accent mis sur les résultats à long terme avec les clients est étroitement associé au succès. Un client a décrit un représentant préféré de cette façon: « sa philosophie était que s’il pouvait nous aider à faire mieux, nous dépenserions finalement plus d’argent avec son entreprise et, à long terme, nous ferions tous bien.”

Ils ont des préoccupations différentes.,

les vendeurs qui réussissent perçoivent des obstacles très différents de ceux que les autres voient. Ils sont préoccupés par des personnes et à l’organisation d’achat et de savoir si la vente de décrochage si l’acheteur manque de critères d’évaluation pour faire un achat. Ils craignent que le client voit les coûts de commutation trop élevés, ou que trop de gens seront fortement investis dans le statu quo. En revanche, d’autres vendeurs se concentrent sur leurs connaissances sur les produits, craignant qu’ils manquent d’informations descriptives ou que les informations qu’ils ont reçues ne soient pas claires.,

ils montrent plus de résolution.

bien que le grain compte dans la plupart des ventes, il est encore plus important lors de la vente de nouveaux produits. Les revers se produisent souvent tard dans le processus, ce qui fait que les vendeurs ont l’impression que le tapis a été retiré sous eux. Comme nous l’a dit un responsable des ventes senior, « les vendeurs ne refuseront jamais l’opportunité de vendre de nouveaux produits. Ils les considèrent comme une autre flèche dans leur carquois et les voient immédiatement comme une clé de leur succès. Mais qu’ils fassent des efforts soutenus pour les vendre est une autre affaire., »Ceux qui ont une orientation à long terme se concentrent sur les gains futurs et développent des stratégies d’adaptation pour faire face aux obstacles qu’ils rencontrent en cours de route.

ils ont un État d’esprit d’apprentissage.

l’orientation des objectifs joue également un rôle dans le succès de la vente de nouveaux produits. Certains vendeurs ont une orientation d’apprentissage-un désir d’améliorer leurs capacités et un besoin de maîtriser des tâches difficiles. Ces personnes apprécient grandement la croissance personnelle. D’autres ont une orientation vers la performance, ont envie d’éloges pour un travail supérieur ou redoutent de mauvaises évaluations., Une étude récente menée par Annie Chen De La Westminster Business School et ses collègues a examiné comment les différences d’orientation des objectifs affectaient la croyance des vendeurs en leurs capacités et leur motivation à vendre de nouveaux produits. Ils ont constaté que ceux qui avaient une forte orientation en matière d’apprentissage étaient confiants et désireux de relever le défi., Les vendeurs ayant une orientation vers la performance sont tombés dans deux camps: ceux qui ont présenté le défi comme une opportunité de louange ont ressenti la même chose que les personnes ayant une orientation vers l « apprentissage, mais ceux qui redoutaient de mauvaises évaluations craignaient d » échouer et étaient donc moins susceptibles de faire des efforts pour vendre le produit.

Nous avons examiné comment l’orientation des objectifs affecte les ventes au fil du temps dans l’une des cinq entreprises de notre étude et avons constaté que la performance souffre au départ, lorsqu’un produit est lancé, quelle que soit l’orientation d’un vendeur., Les représentants ayant une orientation d’apprentissage passent plus de temps à acquérir de nouvelles sources d’information et à expérimenter différentes stratégies et moins de temps à vendre; leur performance a tendance à souffrir plus au début que celle des vendeurs axés sur la performance. En effet, ils font un compromis conscient—et la période d’apprentissage actif rapporte un gain à long terme. Une fois qu’ils comprennent le marché et ont trouvé des stratégies efficaces, leur performance finit par se stabiliser à un niveau supérieur à celui de leurs pairs axés sur la performance., Pour les gestionnaires, cela démontre que donner aux vendeurs le temps d’expérimenter et d’en apprendre davantage sur le marché sera rentable à long terme, mais vous devez avoir le courage de résister à une baisse précoce des performances.

ils sont compétents, axés sur le client et adaptables.

Nous avons identifié plusieurs autres caractéristiques associées au succès dans la vente de nouveaux produits. Les vendeurs ont besoin à la fois d’une connaissance des produits et d’une connaissance du marché—une compréhension des tendances du marché et des habitudes d’achat des clients., Compte tenu des changements qui auront lieu dans l’entreprise du client si l’offre est adoptée, ils ont besoin de se concentrer sur le client—une prédisposition à répondre aux besoins du client au-delà de ce qui est requis. Et le rythme du changement signifie qu’ils ont besoin d’adaptabilité pour ajuster leurs processus internes et leur style rapidement en fonction des commentaires de l’équipe, des autres gestionnaires et des influences du marché.

pour déterminer si tous les vendeurs—les plus nombreux et les moins performants—reconnaissent s’ils ont les caractéristiques nécessaires, nous avons comparé la manière dont eux et leurs clients ont évalué leurs capacités sur les dimensions ci-dessus., La tendance était frappante: confiants dans leurs propres capacités, la plupart des vendeurs se sont donné des notes élevées dans tous les domaines. Les clients, cependant, leur ont donné des notes élevées sur la connaissance des produits uniquement—sur la plupart des dimensions, leurs évaluations n’étaient qu’environ un tiers plus élevées que celles des vendeurs, et moins d’un dixième plus élevées sur l’adaptabilité. Les vendeurs pensaient qu’ils s’adaptaient assez bien aux influences extérieures, mais les clients les considéraient comme coincés dans leurs habitudes. Il ressort clairement de cette analyse que les organisations de vente doivent fournir des conseils et du soutien pour l’amélioration des membres de leur équipe.,

une Culture qui soutient les ventes de nouveaux produits

Les directeurs des ventes de première ligne jouent un rôle central dans l’exécution des stratégies de croissance organique, car ils prennent les décisions les plus difficiles au quotidien. Pendant la phase de lancement du produit, Ils aident les vendeurs existants à apprendre de nouveaux comportements et à garder le moral lorsque les performances baissent. Si l’entreprise construit une force de vente à partir de zéro pour soutenir un nouveau produit, ces gestionnaires sont responsables de l’embauche de personnes ayant les compétences et les capacités appropriées., Si l’entreprise lance une nouvelle stratégie de croissance, elle doit la traduire en actions qui fonctionneront sur le terrain—un travail difficile, car elle doit prendre des décisions sans savoir exactement ce qui fonctionnera.

nous avons constaté que les meilleures entreprises utilisent des programmes d’évaluation des compétences et de formation pour aider les directeurs des ventes de première ligne à relever efficacement ces défis. Les évaluations des compétences identifient les forces et les faiblesses des vendeurs individuels en mesurant les traits et les compétences; leur sophistication varie considérablement d’une entreprise à l’autre., De nombreuses organisations ne cartographient pas et n’évaluent pas du tout les compétences—ou si elles le font, c’est de manière générale, pas dans le but de vendre de nouveaux produits. Les entreprises peuvent élaborer des programmes de formation de groupe pour remédier aux lacunes de la force de vente, mais l’objectif principal de ces programmes est d’aider les gens à faire le point sur leurs propres capacités.

évaluer systématiquement les compétences.

Les meilleures entreprises vont plus loin en personnalisant la formation pour répondre aux besoins individuels et en liant les évaluations aux performances., Des mesures telles que la productivité des ventes de nouveaux produits et la part de portefeuille de nouveaux produits sont utilisées pour discerner qui excelle sur le marché. Les gestionnaires utilisent les évaluations pour guider les séances de coaching individuel sur les comportements spécifiques qui mèneront à une meilleure performance et pour élaborer des plans d’apprentissage ciblés. Pendant la phase de lancement d’un nouveau produit, les entreprises ne savent pas exactement quelles compétences seront nécessaires pour réussir, alors elles font une supposition éclairée. Ils revoient leurs cartes de compétences à mesure qu’il devient clair qui prospère sur le marché et révisent leurs programmes de formation pour surmonter les lacunes., Ils créent une culture dans laquelle les vendeurs aspirent à se développer.

la formation requise dans ces programmes a tendance à être large, englobant à la fois le renforcement des compétences et la croissance personnelle, car les nouveaux produits testent la confiance en soi des vendeurs. Par exemple, une entreprise de médias nous a dit que ses vendeurs devenaient tellement dépassés par le rythme des changements sur le marché numérique qu’ils ne pouvaient pas interagir avec les clients. Ils pouvaient poser les bonnes questions pour évaluer les besoins des clients et avaient une connaissance adéquate des produits, mais ils ne pouvaient pas se résoudre à discuter de solutions., Un flux constant de perturbations numériques a ébranlé leur confiance dans leur compréhension du marché, et ils ne voulaient pas paraître ignorants à leurs clients.

former à la connaissance et à la résilience.

la société de médias a adopté une approche à deux volets à ce problème. Pour répondre aux préoccupations en matière de connaissances, il a créé un programme de formation sur la sensibilisation au marché. Après cela, il a fourni des mises à jour régulières sur les tendances des médias numériques afin que les vendeurs puissent aider leurs clients à comprendre où le marché évoluait., Mais plus important encore, il a fourni à ses gens des mécanismes d’adaptation pour les rendre plus à l’aise avec le rythme du changement. Les obstacles émotionnels à la vente étaient plus grands que les obstacles à la connaissance. Un cadre supérieur décrit le défi de cette façon: « nos vendeurs pourraient évaluer les besoins du client et offrir des solutions appropriées. Mais la perturbation du marché numérique était si écrasante qu’ils ne se sentaient pas clairs sur ce qu’ils étaient censés faire. Ils étaient coincés en place jusqu’à ce que nous puissions les surmonter cet obstacle., Pour les aider à faire face, nous leur avons demandé de réfléchir à leur rôle et à leur rôle. Nous avons trouvé qu’il était utile pour eux d’écrire leurs réflexions dans un journal. Nous avions besoin qu’ils reconnaissent qu’ils n’avaient pas à être un expert en toutes choses.”

Les vendeurs (comme beaucoup d’autres) ne veulent souvent pas voir que le monde change et ont besoin d’être poussés pour apprendre de nouveaux comportements. Les évaluations des compétences favorisent le changement de comportement car elles fournissent des données provenant d’une source extérieure sur les domaines où les compétences des vendeurs doivent être améliorées., Ces évaluations sont plus efficaces lorsque les questions se concentrent sur des comportements spécifiques-tels que  » lorsque vous vendez de nouveaux produits, allez – vous d’abord chez les clients existants pour évaluer leurs réactions?”—et les répondants ne peuvent pas deviner les bonnes réponses. Faire des comparaisons qui les forcent à se débattre avec des faits difficiles peut favoriser un changement de comportement. Par exemple, les compétences et les comportements d’un individu peuvent être comparés aux meilleurs vendeurs d’entreprises innovantes du secteur, aux meilleurs vendeurs de sa propre entreprise ou aux évaluations des clients., L’objectif est de fournir au gestionnaire de suffisamment de données pour toutes les discussions qui doivent avoir lieu.

Les évaluations des compétences encouragent également les directeurs des ventes à se concentrer sur ce que le monde devrait être plutôt que sur ce qu’il est. Si un produit représente un changement de direction pour l’entreprise, les évaluations peuvent aider à déterminer qui sera en mesure d’opérer dans le nouveau monde et qui aura du mal., Si l’entreprise construit une nouvelle force de vente pour soutenir le produit, les évaluations peuvent aider à déterminer ce qu’il faut rechercher dans les candidats à un emploi et comment sélectionner les bons traits. Changer de comportement est aussi difficile pour les directeurs des ventes que pour les vendeurs. Les gestionnaires qui réussissent pensent parfois, je sais par expérience ce qui fonctionne, alors pourquoi devrais-je changer? Lorsque des problèmes surviennent sur le terrain, ces gestionnaires ont tendance à blâmer le produit plutôt que les vendeurs ou eux-mêmes. Si l’équipe de gestion des ventes est coincée dans l’ancien monde, un chiffre d’affaires important peut être nécessaire., Dans un cas extrême, nous avons vu la moitié d’une équipe de gestion des ventes de première ligne se retourner en un an parce que ses membres ne pouvaient pas faire le saut nécessaire.

les avantages de la gestion stratégique des comptes

Nous avons également constaté que les meilleures entreprises lancent souvent de nouveaux produits par le biais de programmes de gestion stratégique des comptes. Les gestionnaires de comptes stratégiques (Sam), qui sont affectés aux clients les plus importants, sont autorisés à adopter une perspective à plus long terme pour le développement des affaires et sont responsables de la construction d’un réseau utile à tous les niveaux de l’organisation de leurs clients., Ils aident l’équipe de vente sur le terrain à surmonter les défis à mesure qu’ils surviennent. Les sam reçoivent généralement plus d’incitations à long terme dans le cadre de leur rémunération que les vendeurs réguliers; les entreprises avec Sam subissent généralement des coûts de vente plus élevés, mais voient généralement un retour sur cet investissement. Dans les grandes entreprises, les sam aident à faire tomber les barrières internes entre les divisions commerciales qui empêchent les conversations importantes avec les clients., Un membre d’un conseil d’administration a déclaré: « Si je demandais à nos chefs de division si nous avions besoin d’un programme de gestion stratégique des comptes, ils diraient tous non, car ils s’inquiètent du coût. Mais de mon point de vue, je sais que ces programmes sont un moteur clé de notre croissance. »

assurez-vous que quelqu’un regarde la grande image.

Il est préférable pour SAMs de tenir des réunions de planification régulières avec les clients et d’établir des objectifs mutuellement bénéfiques pour soutenir la vente de nouveaux produits., Cette forme de planification et de collaboration permet à SAMs de se familiariser étroitement avec les pratiques commerciales, la culture et les stratégies des clients. Ils analysent les industries de leurs clients et identifient les forces et les faiblesses de leurs clients par rapport aux concurrents sur le marché. La collaboration étroite sur les priorités stratégiques réduit les obstacles à l’adoption de nouveaux produits. La confiance est établie, de sorte que les clients ne s’inquiètent pas que le vendeur retient les informations sur le produit et sont convaincus que le vendeur comprend les défis auxquels ils seront confrontés à mesure que le produit sera déployé pour les utilisateurs.,

Les Sam s’assurent que les experts se connectent et que de nouvelles opportunités apparaissent aux niveaux inférieurs des deux entreprises. Décrivant une histoire de réussite typique, l’un d’eux a commenté: « une fois, une unité commerciale m’a dit que le client n’était pas intéressé par les technologies de stockage d’énergie. Ils avaient demandé aux mauvaises personnes., Je les ai mis en contact avec le R&D center du client, où je savais qu’une équipe de huit personnes travaillait sur l’innovation du stockage, et que cette équipe était en effet intéressée à coopérer avec nous. »Lorsque les bonnes connexions sont établies, les deux entreprises développent souvent conjointement des technologies, favorisant un niveau de confiance encore plus profond.

établissez des partenariats avec vos meilleurs clients.

Les Sam sont chargés de réunir les équipes de direction pour montrer comment les deux entreprises peuvent grandir ensemble., Les hauts dirigeants des organisations de vente démontrent leur engagement personnel envers ces programmes en appelant régulièrement les clients et en tenant des réunions de stratégie avec les sam. Un haut dirigeant a expliqué: « la participation du Conseil d’administration montre notre engagement envers l’orientation client; elle renforce la confiance entre le Conseil d’administration et les cadres supérieurs du client et fournit au Conseil une vision plus directe de ce que les clients veulent. Ce programme donne aux SAMs une force supplémentaire grâce à notre haute direction à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation., »L’engagement à ce niveau aide l’équipe d’exploitation à comprendre les défis de ses clients et à anticiper les problèmes qui pourraient être créés par l’adoption d’un nouveau produit. Et cela rassure les clients que les problèmes seront résolus en temps opportun, réduisant ainsi le risque associé à un achat.

Les dirigeants utilisent également la gestion stratégique des comptes pour équilibrer le besoin de croissance à long terme et la pression pour atteindre les objectifs de bénéfices à court terme, ce qui peut créer des tensions dans les organisations de vente et saper la capacité d’une entreprise à vendre de nouveaux produits., Notre recherche suggère que les hauts dirigeants résolvent une partie de cette pression en laissant les sam se concentrer sur les objectifs à long terme et en gérant les gains par le biais de relations non stratégiques. Dans une étude, nous avons constaté que la plupart des entreprises utilisent leurs organisations de vente pour gérer les objectifs de revenus—81% des dirigeants des ventes ont déclaré que leur PDG, et 75% ont déclaré que leur directeur financier, demande des actions de gestion des revenus ou des dépenses pour lisser les bénéfices., Mais les dirigeants n’ont pas traité tous les comptes de la même manière: nous avons constaté que le principal facteur permettant aux clients de devenir des comptes stratégiques était leur potentiel de croissance à long terme, et que les dirigeants étaient environ moitié moins susceptibles de demander des actions à court terme dans les comptes stratégiques que dans les autres. Un certain SAM a décrit l’objectif de son entreprise de cette façon: « nous considérons la cohérence comme un moteur de relations stratégiques et sommes prêts à subir des périodes de rentabilité réduite pour maintenir le progrès.” Cette orientation à long terme est essentielle à la vente de nouveaux produits.,

CONCLUSION

la mise en œuvre réussie d’une stratégie de croissance organique nécessite un engagement profond et durable de l’ensemble de l’équipe de direction, car la mise sur le marché de produits nouveaux dans le monde transforme autant les organisations vendeuses que les organisations acheteuses. Les meilleures entreprises sont stratégiquement alignées, de la force de vente à la direction, lorsque de nouveaux produits sont lancés. Ils reconnaissent que la vente de ces produits comporte différents obstacles, et ils développent de nouveaux processus pour les surmonter., Les RH créent des cartes de compétences pour évaluer les compétences et les comportements nécessaires pour vendre les produits et travaillent avec les directeurs des ventes pour établir les programmes de formation et de coaching nécessaires. Les directeurs des ventes de première ligne adhèrent à la stratégie derrière le lancement d’un produit et soutiennent le processus d’apprentissage que les vendeurs traversent sur le terrain. La direction maintient une orientation à long terme en nourrissant les comptes stratégiques et en veillant à ce que la pression pour atteindre les objectifs de bénéfices ne fasse pas obstacle à la croissance future.,

dans les meilleures entreprises que nous avons visitées pour nos entretiens, toute l’organisation commerciale est fière d’avoir développé un État d’esprit à long terme en matière de croissance organique. Ces entreprises reconnaissent qu’investir dans R & D n’est pas suffisant pour s’assurer que cela portera ses fruits; elles prennent le même engagement en matière de commercialisation qu’en matière de développement d’idées. Trop de choses sont en jeu pour faire autrement.